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01第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势2（一）汽车经销商长期规划与发展的八大阻力第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势31.跑马圆圈的市场份额情势改变，从寡头竞争进入半完全竞争时代。汽车行业在近年来竞争的趋势愈来愈严峻，销售的压力也愈来愈大。即使是名牌加上好产品，也不容易打造优良的业绩，因为单靠性能价值比和广告攻势，不能保证销量；而国内自主品牌也快要和外资合营厂争个高低，创造另一股压力。第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势42.基本上，汽车经销商，即使是多元品牌的复合企业，也没有健全的现代化企业策略和发展方向；对于永续经营的决心和努力仍然处于较低的层次。由于缺乏长远的眼光和现代化的管理决心，使得员工也缺乏生涯规划的发展保障，无法吸引到更多优秀的员工。第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势53.经营的心态仍然急功近好利为优先，对于长远的投放，下真功夫把经营细节做好，和真正尊重人才，给予适当的报酬与激励，这些“回归基本”的步骤只是放在口中，没有坚持执行，所以连眼前的业绩也无法提高。第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势64.管理水平追不上形势的要求。由于对管理的知识和实践的方法有所追求，但真正实施时却不是一回事，所以往往言行不一，达不到现代化管理的标准。一言堂，或者人治管理，比比皆是；有建设性的绩效评估制度也没有办法实施。第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势75.没有人力资源管理策略，也不讲究人力资源管理系统中的细节操作。几乎没有多少的经销商设置专门的人力资源发展部和经理。仍然停留在人事部，人事档案管理的基本型态。第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势86.企业中的组织设计和人员配置无法与时并进，既满足不了目前的需求，又无法育才，留才，储备人才作长期发展的用途。基本上只有职责而无发展，有部门组织而无团队。第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势97.对于培训的功能，了解不多。基本上，当作是一种支出而不是一项投资；也无法计算培训的投资回报率，尤其在培训方法方面仍然停留在“讲堂和学习”的阶段，无法超前。再加上培训频率低，不够针对性，没有阶段性，培训的效果往往不佳。例如：售后服务除维修技术不晓得还有其他培训。第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势108.汽车经销商的四大流程，即认知与销售前、销售、售后服务、客户管理，大部分的认知停留在厂商所指定的部分，对于细节的认知和认真的执行并不太感兴趣；在日会、周会、年会，集训中也没有集思广益，做知识的累集。做关键业务指标时，也不把流程的细节收入指标中。而且，由于所有流程，除销量、营业额和盈利外，没有充分的记录和分析，也无法作为报酬、激励，业绩绩效考核的依据。第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势11（二）人力资源管理系统如何协助降低汽车经销商的经营阻力第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势121.塑造人力资源管理策略——带入长期发展与业绩提升的另一张通行证。经销商的使命与远见、目标和策略就像一面大旗指向发展的方向；而人力资源管理策略就像大旗旁边的战鼓，去鼓动人心，奋勇上前杀敌；让己军进退有序，达成战果。第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势13人力资源管理策略，包括以下元素：a)依据企业的发展策略，如：•由单元品牌发展至多元品牌。•市场（指当地社区）份额扩展策略。•异地发展策略。发展出企业本身独特的人力资源管理策略。b)人海战术与精兵政策的对比。c)大客户销售与大众销售的对比。d)成本控制政策与优良服务品质的对比。e)传统管理政策与创新管理政策的对比。第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势142.人力资源管理的现代化制度、运作可代替人事管理的日常事务之不足，而立眼于企业人才的培植、发展和储备。由于人力资源管理系统着眼于人心的鼓动和工作态度的改变。可以调动员工的积极性和向心力。这完全由于团队的建立，职权分明，注重工作气氛，适当的报酬与激励等所促成。第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势153.透过人心管理的技巧，注入组织设计的硬件中，把死的制度搞活。重点在于了解员工在完成工作任务时，所需的各种支持，而企业必须满足员工这方面的需求。第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势164.运用多元化、科学化，兼可数量化的甄选系统选择、挑选适当的员工，避免人力投资的浪费，并为储备人才铺路。第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势175.针对性的，多元化的，广阔视野的互动培训策略与制度，可以不断提高管理层的管理水平，员工的业务能力以及调动其积极心态。现代化的培训更包括投资回报率的计算，可以更坚定管理层对培训的认可。第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势186.合乎市场、事势的弹性报酬与激励系统会协助企业征才、留才、育才，从而加速企业往长期目标迈前。第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势197.透明而合理化的绩效评估系统，将帮助企业以数据化、科学化的手段衡量员工的成绩与发展潜能。这将协助管理层更清楚分析目前和将来的人力资源需要，培训的针对性，和报酬与激励系统的有效性。第一讲汽车经销商之人力资源管理系统新趋势20第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计21（一）从组织行为学观点看组织、设计的三项功用第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计221.组织必须本身是一个系统，设计的原理必须以互相协调、完成企业目标为依归。系统=有单个或数个作业流程，形成一个完整的独立体；不单能够与环境和对象接触、反应、回馈，并能做出自我诊断与更新。互相调协：系统里的个人、部门，整体都因沟通、连结而产生调协；系统里的作业不能单靠个人完成自己的目标而达成整体的目标，必须整体合作来达成整体目标。第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计232.一个完整的系统组织必须具有五种不同的分支系统才会完善：生产（或服务）支援（后勤）维持适应控制第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计243.组织与设计的成效，在于：有效性有效率性有能力完成企业的目标有适当的生产力、适当的投资回报来完成企业的目标第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计25（二）以汽车经销商的企业组织与设计，看组织与设计三项功用的实践第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计261.作为一个企业系统，目前的汽车经销商，其组织与设计合乎系统原理及调协功能吗？第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计a)看一个模糊的汽车经销商组织设计图。27中国汽车企业经销商个案机工、电工、钣金工、漆工总经理管理者代表销售部服务部配件部客户经理销售顾问一条龙服务人员整车库存管理人员销售业务接待员业务接待员索赔员质量跟踪员质量总检员、试车员车间主管质检人员设备管理员机电、钣金、漆工组长综合管理部财务部配件计划员配件销售员配件仓管员文员电脑系统管理员会计出纳结算第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计组织设计图28b)系统组织是为工作流程服务；汽车经销商的四大流程为：•认知与销售前流程。•销售流程。•售后服务流程（维修与零件）。•客户管理流程（客户满意度监察，客户跟踪与客户管理）。从上述a)的组织设计图看，目前的组织设计是否顺畅的完成四大流程？•部门内部人员配置问题，以及岗位职责问题。•部门与部门之间的沟通，调协问题。第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计29c)目前的组织设计是否可以立刻做出回馈、自我诊断与更新？•反应与回馈之前的问题——谁？和应用什么方法收集第一综的市场讯息？收集后又如何运用？•拥有什么样的自我诊断与更新的措施和管理工具？第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计302.汽车经销商的组织设计是否有足够的五种分支系统？基本上，汽车经销商的组织设计中，以生产（服务），支援和控制三种分支系统为主，缺乏维持与适应两种分支系统。第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计31a)所谓维持分支系统主要是以修补组织设计的缺点，作为灭火队功能的设计，亦可以当作蹲点研究的功能看待。•基本上，汽车经销商的总经理负起了这个责任，而由部门主管加以协助，但主要形成头痛医头，脚痛医脚的情况，未能彻底、长远解决问题。这是有碍经销商的长期规划和发展。而且总经理和部门主管，许多时候也没有足够学识和实践经验来完成这责任。第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计32b)适应以分支系统主要指对环境、对象的反应作出相应措施，谋求更长期的发展。•汽车经销商，基本上没有专人管辖这个分支系统，如客户追踪与管理都由销售人员或售后服务接待员来承担这个责任。为谋求更高的业绩和企业发展，汽车经销商最好设专门职位来承担此责任。第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计333.检查组织设计所建造的果效：有效性和有效率性如•关键业绩指标：•销售人员、售后服务人员的效能、活动分析。•客户管理的档案与资料的分析和运用。•销售人员、售后服务人员的工作记录。•销售主管、售后服务主管的工作记录。•培训管理档案的运用。•客户反馈、投诉记录、报告分析运用。a)从管理工具（包括自我诊断工具）来看汽车经销商对有效性和有效率性的控制：第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计34b)从沟通与连接查看企业运作的有效性和有效率性（以售后服务为个案研究）•从售后服务看，其三大定位：顾客为中心定位维修品质定位获利定位第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计35•售后服务组织与设计及管理的五大功能：I.最有效且最经济的产能利用。II.完善执行客户所交付的任务。III.最大弹性的人员、工具，车间空间调动。IV.最有效率的流程及最大的工作位产能。V.完美与零故障维修品质（零返修）。第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计36为什么做方法态度：如何做？负责人：谁来做？和谁做？团队、协助时间秩序、排程、优先：何时做？空间：哪里做？负责任务：做怎么？•售后服务部门——沟通、连结的基础之一第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计37•售后服务部门——沟通、连结的基础之二做管理分析检查表：I.服务车间的工作气氛、情绪是否良好？II.权责是否划分清楚？III.专属车间工作位与人员配置是否有序？IV.工作与任务分派为员工所乐意接受？V.同事之间是否合作无间？合作不良的原因何在？VI.怎样才能让合作更有效率？VII.员工承受压力时如何自处？VIII.员工对顾客是否热忱、有礼？第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计38c)从团队精神、团队运作查看企业运作的有效性和有效率性（以销售部门为个案研究）•团队是什么？-有领导的组织-知识、资源共享-有效的沟通-目标与规则明确第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计39•做管理分析检查表I.销售经理是否扮演以下角色？-团队成员（既领导又平等）-首领（责任最大、要有判断与决策力）-教练（负起教导、训示的功能）-裁判（主持公道，有赏有罚）II.是否整支队伍有以下三大功能？-明确知道自己岗位职责，并有能力执行。-各有特殊功能，可以互相支援，相互合作。-共同解决问题。第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计40III.销售部门成员对关键业绩指标了解并支持。IV.在销售经理带领下有整体销售策略和个人销售策略。V.工作氛围良好。VI.部门内行为有弹性，但不逾越公司规章。VII.员工充满热诚和活力，不会死气沉沉。VIII.全部员工有一体感：一荣皆荣，一衰则衰。第二讲汽车经销商经营系统的组织与设计41第三讲汽车经销商与人力资源管理系统：招募与甄选42（一）从汽车经销商对销售人员的期望及产生的困难看人员的招募和甄选。1.成功的销售团队是否只要安排好适当的人选充当适当的角色，然后互相配合就可以产生？2.成功的销售人员应具有什么心理素质？如何去鉴定？3.如何能够尽快聘请到优秀的销售人员，又不用提高工资水平？4.作为雇主，是否要对招募的销售人员去“销售”自己？5.我了解了销售的真正涵义后，有发觉到目前我企业的工作现实环境并不能造就真正有能力的销售人员？第三讲汽车经销商与人力资源管理系统：招募与甄选43（二）汽车经销商对员工的期望值高，但对满足员工的需求未必做到，构成招募与甄选的困难。1.要马儿好，又要马儿不吃草；基本上，许多汽车经销商的工资水平与激励计划无法吸引拥有恰当的人员为企业服务。2.整体