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成功操作岗位评价TaoLue薪酬管理知识产权声明©2001~2002TaoLueConsulting,AllRightsReserved.本资料知识产权为北京人本韬略咨询中心所有。未经所有者书面许可，使用者不得以任何方式复制、抄袭和非法传播本资料内容。本资料由知识产权所有者授权给客户在自己范围内使用，使用者不得在客户以外范围内使用、传播、交易，或用做其他商业用途。成功操作岗位评价：目标★了解岗位评价的概念与意义★掌握岗位评价的遵循原则★了解岗位评价的一些基本模式★熟悉岗位评价的操作程序与过程★掌握岗位评价的重点环节★正确对待岗位评价中的问题★了解一些通用岗位的岗位评价指标体系★帮助实现成功操作岗位评价岗位内涵与管理特性岗位内涵（岗位，也可称职位）根据组织目标确定组织中的一个单元，仅具有一个人的工作量相应的职权、责任与工作范围岗位独立存在的条件应有一定的工作范围和职责要求应有充分的工作量应具有相对稳定性应一岗一人岗位设置因事设岗原则不能因人而设岗规范化原则脑力劳动岗位规范不宜过细，应强调创新整分合原则应明确分工，各岗位又能上下左右同步协调，发挥最大效能最少岗位数原则节约人力成本减少“滤波”效应提高竞争力岗位评价：基本认识岗位评价就是用定量与定性相结合的科学方法确定岗位能级层次的过程。岗位评价方法是在公司或行业层次上，用以确定不同岗位之间的关系，从而为这些岗位建立一种系统化的工资水平结构的过程。岗位评价能有效解决岗位能级、个人能级及工资等级的三者匹配。“内部相关性”–即做同样工作的员工应领取同样的工资。–岗位评价只与岗位有关，与该岗位上的雇员的业绩无关。为发挥人才最佳效益提供了平台。为实现公平报酬、建立人才竞争机制打下了基础。是岗位设置中最复杂的工作，成功依赖于制订科学的评价系统和严格的操作程序。岗位评价的历经阶段岗位调查岗位分析岗位分类岗位规范岗位评价•岗位工作内容•岗位工作量•岗位在本部门中的作用•和其他岗位的联系•岗位工作人员的任职资格•岗位名称分析•岗位规范分析（任务、责任、工作关系、工作强度）•岗位环境分析•岗位工作所需条件的分析•岗位部类（如专业、操作）→岗位序列（专业可分技术、管理等）→岗位族（技术可分研发、工程、工艺等）→岗位•体现工作性质差异与工作系统特点•实现分类管理效能•一般包括工作内容、所需学历、所需知识、所需能力、任职资格、任务来源与实施步骤、工作依据、权限、责任、所受领导与指导、考核方式与其他部门的联系等•工作性质/难易程度/责任轻重/所需资格四个要素•分解为12个因素：•岗位知识/岗位能力/复杂性/所循依据/创造性/职权与影响/所受领导与指导/所予指导/信息责任/负荷强度/精神疲劳/工作环境以岗位评价为基础的薪资制度对工作岗位的评价是以工作者的工作技能、工作责任、工作强度和工作条件等基本要素进行的评价(评分或排序)为基础。岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确定以薪点为基础，结合公司状况及薪资调查资料制定。岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为基础的主要薪资形式。其中：–岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的责任轻重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境来确定的；–技能薪资则是根据不同岗位、职务、职位对知识和技能的不同要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水平来确定的。岗位评价薪点岗位工资技能工资岗位技能工资制：优势与问题优势以薪点为基础的岗位技能工资制是建立在客观的、科学的各个岗位的评价基础上。因为岗位评价是运用一套在国际上普遍适用的科学的指标体系，结合各企业的实际情况，由对企业非常熟悉的专家小组集体对每一个岗位进行打分和评价，然后进行统计和数学分析而确定的。以薪点为基础的岗位技能工资能体现出公司内部岗位之间的相对价值。具有一定的公平性。问题岗位技能工资制必须能够全面的反映员工的工作差别以及工资随着岗位、技能变化而变化的特点。为适应市场竞争要求，岗位技能工资制中可以考虑市场驱动的报酬体系。（市场驱动的报酬，是指岗位工资反映的是吸引应聘者的水平，而不是依据内部等级结构规定的报酬水平）岗位评价的原则评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。薪点打分选定的评价因素必须是一致的；同时，薪点表上的各项因素应彼此相互独立，有各自的评价范围，且这些范围并不重叠。在实际打分之前，必须对专家小组的成员进行培训，以求达到对各项因素的一致理解，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差。必须使专家小组的成员了解到，我们讨论的是该职位的等级分数，或者说是该职位的薪点数，而不是该职位的最终工资数。参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许互相串联，协商打分。（续下页）岗位评价的原则（续）（接上页）对于各职位打分的结果应及时反馈到专家小组成员，以便他们了解某职位的评价情况、产生偏差的原因以及其他成员的观点，以调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。为了保证结果的及时反馈，进行数据处理的操作组要设计好工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提高效率。由于薪酬设计的敏感性强，因此岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态，当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。在进行岗位评价时，专家组和操作组的成员应与原来的工作暂时隔离，使他们不用受日常工作的影响而集中精力搞好岗位评价。这样做，既可以保证岗位评价的效果，又可以提高评价工作的效率。岗位评价计划方法1、定量要素比较评分分析方法：评分法选择并确定影响岗位的因素→因素定义→决定因素等级→确定因素权重与等级配分→岗位调查和岗位评价因素比较法选择标准岗位→按选定的因素排列标准岗位→按选定因素确定标准岗位工资额→排列其他岗位2、非定量排序岗位分类非分析方法：排列法岗位分析→选择标准岗位→工作岗位排列→岗位定级分类法岗位分析→岗位分类→建立等级结构和等级标准→岗位测评和列等岗位评价计划可以划分为定量和非定量两大类岗位评价：要素比较要素比较或叫因素比较每个要素分解称为若干指标，每个指标有1~5的评分等级及对应分值，以进行评分。与需要解决问题能力更强的高级职位相比，要素比较体系更适用于职员或一般管理人员岗位的评价。常用要素：岗位知识岗位能力复杂性所循依据创造性职权与影响所受领导与指导所予指导信息责任负荷强度精神疲劳工作环境岗位评价：因素评分美国许多企业通常采用总分为500分，及下列因素权数的分配结构：现代社会生产自动化的迅速发展，技能因素的权数有减少的趋势，责任因素有增加的趋势。因素分数百分比技能责任努力工作条件250100757550%20%15%15%美国企业的常用评价因素：技能–学识、工作经验–智力：记忆、分析、综合、判断、创新–体能责任–履行的职权–对工作结果的影响程度–领导和培养下属的责任–信息责任努力–工作态度–团队合作工作条件–工作环境–劳动强度岗位评价：Hay-MSL体系介绍表中1、2和5是高级岗位的关键要素，3、4和5是其他岗位的重要因素。在岗位评价用到Hay–MSL体系时，要考虑3个特征，即“专有技能”、“解决问题能力”和“责任”。在针对这三项指标进行岗位分析时，要做大量工作，从而对各要素赋值。一般而言，岗位越重要，所给分值越高。岗位评价：排序与岗位分类岗位排序要先确定最重要和最次要的岗位还要确立“基准性”岗位作为基点其余岗位相对他们而定位注意避免把关注点从岗位本身转移到岗位就业者的业绩上。（评价的是岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响评价的客观与公正）岗位分类根据技能和职责不同，归类（岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决策，提高人力资源管理的效率）岗位评价：其他体系单一要素法的岗位评价又称为“才能与技能分析”。特点：–员工个人的才能与组织需要的适应程度是此方法关注的焦点。因为对员工具有的，与组织经营无关的知识和技能进行奖励意义不大。–操作和运作简单，维护成本小。提高组织的灵活性。适用：对科技和专业人员相关的岗位，尤其奏效。也适用于现代组织结构，如国内许多的小型高新技术企业：纵向层次较少，强调灵活性，多种技能和团队合作。岗位评价的工作阶段和操作过程工作阶段准备阶段培训阶段评价阶段总结阶段操作过程专家组的组建评价表因素的设计及对各项指标的理解“游戏规则”的确定标杆的选择在对每个岗位打分之前的职位介绍一些需要注意的细节岗位评价的工作阶段准备阶段培训阶段清岗，列出岗位名称目录完成职位说明书评价前的各项准备工作与专家成员讨论评价表的因素设计和权重分配与专家组成员共同确定对结果评判标准与专家组成员讨论标杆的选择组建专家组和操作组转下页对操作人员进行培训对操作组成员进行培训并对标杆中的一个岗位进行试打分和分析其结果岗位评价的工作阶段（续）评价阶段总结阶段接上页以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价评价前，该部门介绍部门内各岗位基本情况完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序，专家组讨论结果对该部门内的岗位进行评价对已经评价的岗位的数据处理结果进行讨论完成一个部门后，对该部门内的各岗位结果进行排序进行下一部门的评价对其中普遍认为不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评价工作操作组对评价结果进行数据处理专家组的组建一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标。所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。专家组成员的素质以及成员的总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量评价表因素的设计及对各项指标的理解结合企业的实际情况，运用国际通用的岗位评价表专家组成员就具体指标进行充分的讨论，以求取得共识磨刀不误砍柴工。在理解以求得共识的过程中就算多花点时间，也是绝对必要的。在用到某个具体的企业时，由于企业的实际情况各异，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，都会影响到岗位评价的质量。筛选责任因素确定评分原则专家组评定影响因素排序循环比较“游戏规则”的确定为了确保岗位评价的科学性和一致性，保证工作可以顺利地往下进行，避免陷入对某一岗位或某一项指标无休止的纠缠，必须事先确立好一个明确的评判标准，也就是“游戏规则”。我们确定一个方差值作为标准–如果评价结果的方差低于这个标准，则认为通过，不再予以讨论；–如果评价结果的方差高于这个标准，则看平均分是否合理，如果合理也不予讨论，如果不合理，则对此项重新打分。在岗位评价中，人们对各个岗位的各项评价指标的理解肯定是不同的，因此方差的存在是必然的。在这里，方差的选择，确立“游戏规则”就是关键。标杆的选择标杆的选择是做好岗位评价工作的另一个重点。选择必须要通过专家组成员共同讨论。选择标杆岗位一般是公司内的以下岗位，以能快速达成共识。–最有典型性的岗位–人员最多的岗位–比较容易界定的岗位案例：某电气集团工程设计岗位：最有代表性，是公司岗位中的主体作为标杠岗位达成共识。其他岗位的价值可以与此进行比较，有说服力。对公司而言，岗位种类繁多，每个人的工作性质和内容区别很大，对工作业绩的衡量也很不相同。如何使大家的工作具有一定的可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系。在对每个岗位打分之前的职位介绍为了加强专家组成员对于具体的各个岗位一些具体事宜的理解，可以采用：按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以可在打分之前