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2重要提示：论文：1）大标题很重要，要切合二、三点题意2）摘要字要写好3）不要涂改4）如果按过程写，不能漏项5）2800字不能少案例：1）将历年真题和老师的资料抄写三遍2）带尺子进考场3）不要涂改4）简练专业词5)言之有物、言之成理项目管理基础：资质人数：30,10,18,4,6,1,2,0；注册资金：5000,2000,200,30；从业人员：220,150,50,15项目目标特性：鲜橙多。优先性，层次性，多目标性；项目特点：临时性、独特性、渐进性。项目环境：射正欢。社会、政治和自然环境。软技能：勾引领导，激谈解决。有效的沟通，对组织施加影响，领导，激励，谈判与冲突管理，解决问题。PMO位于组织任何位置，项目组合管理是PMO的战略职能。项目生命期特征：初始阶段费用和人员水平低，不确定性和项目干系人影响高。事前检查、事中评审、事后审计。项目阶段末可以进行一次审查，目的是取得对结束当前阶段并启动下一阶段的核准。项目生命期是产品生命期的一部分。结构化方法：过程工程化与文档资料标准化，特点（面向过程、逻辑性强、按步走）；原型法：抛弃型和进化型原型，特点（用于需求不明、管理方法结构化程度不高的系统）；面向对象方法：对象由属性和操作组成，对象间通过消息传递、封装、多态、继承。五大过程组：启动，规划，执行，监控，收尾；PDCA：计划，执行，检查，行动。可研的内容：基金运气。技术，经济，运行环境，其他方面（法律，社会）可行性分析。可研的方法：惊世娘子。经济评价法，市场预测法，增量净效益法，投资估算法。可研的原则：客观公。科学性、客观性和公正性。可研的风险：急诊室。技术风险，政治风险，市场风险。可研的步骤：木桶鸡粗腿变焦。1）确定项目规模和目标，2）研究正在运行的系统，3）建立新系统的逻辑模型，4）导出和评价各种方案，5）推荐可行性方案，6）编写可行性方案，7）递交可行性方案。3投资前期四个阶段：机会研究，初步可行性研究，详细可行性研究，评估与决策。项目论证三个阶段：机会研究（寻求投资机会，鉴别投资方向，±30%），初步可行性研究（项目是否有生命力，是否赢利，±20%），详细可行性研究（详细技术经济论证，多方案中选择最优方案，±10%）。项目论证：分为内部论证和外部论证，可以贯穿于可行性研究的整个阶段，项目论证费用属于立项前费用，不计入项目的总投资之内；项目评估由第三方进行；论证和评估可以同时进行。———————————————————————————————————————整范时成质人沟风采756334466章书记指空整薇，（整体管理的7个：制定项目章程，制定初步的项目范围说明书，制定项目计划，指导和管理项目执行，监控项目执行，整体变更控制，项目收尾。）规定贱人制。（范围管理5个过程：范围规划，范围定义，创建WBS分解结构，范围确认，范围控制。）腚需圆，利画质。（时间管理6个过程：活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制订进度计划，进度控制。）顾欲空，（成本管理3个过程：成本估算，成本预算，成本控制。）鞭暴之，（质量管理3个过程：质量计划编制，执行质量保证，执行质量控制。）记住射里。（人力资源管理4个过程：人力资源计划编制，组建项目团队，项目团队建设，管理项目团队。）勾媳暴干，(项目沟通4个过程：沟通计划编制，信息分发，绩效报告，项目干系人管理。)即时性，亮鞭奸。（风险管理6个过程：风险管理计划编制，风险识别，定性风险分析,定量风险分析，风险应对计划编制，风险监控。）鞭同膘，折管收。（采购管理6个过程：采购计划编制，编制合同，招标，供方选择，合同管理，合同收尾。）整体管理：章书记指空整薇，（制定项目章程，制定初步的项目范围说明书，制定项目计划，指导和管理项目执行，监控项目执行，整体变更控制，项目收尾。）项目章程：正式批准一个项目或者批准项目是否进入下一阶段的文档，并对项目经理授权。由组织外的发起人或资助人发布。项目章程内容：嘘嘘的人干杯，只假约翻盖。1）项目需求，反映干系人的要求和期望，42）项目必须实现的商业需求，项目概述或产品需求，3）项目的目的或论证结果，4）任命项目经理并授权级别，5）干系人的影响，6）里程碑进度计划，7）职能组织，8）组织的、环境的和外部的假设，9）组织的、环境的和外部的约束，10）论证项目的业务方案，包括投资回报率，11）概要预算。工作说明书SOW：对内部项目而言，由项目发起人提出；对外部项目而言，可以作为投标文档一部分从客户那里得到。包括：爷参战。业务需求，产品范围描述，战略计划。组织过程资产：叫鸡验指纹。教训、企业计划、经验、指导方针、文档等。项目管理计划内容：过失工期管制，控制机构责问。1）所使用的项目管理过程，2）每个特定项目管理过程的实施程度，3）完成这些过程的工具和技术的描述，4）选择的项目的生命周期和相关的项目阶段，5）如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入输出等，6）如何执行工作来完成项目目标，7）如何监督和控制变更，8）如何实施配置管理，9）如何维护项目绩效基线的完整性，10）与项目干系人进行沟通的要求和技术，11）为项目选择的生命周期模型。对于多阶段项目，要包括所定义阶段是如何划分的，12）为了解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容，严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。工作绩效信息包括：进度进展，已（未）完成哪些交付物，已开始（完成）哪些活动，满足质量标准的程度，批准的预算与发生的成本，已开始活动的预计完成日期，当前项目活动所完成的百分比，已记录下的经验教训，资源使用情况。变更：分别内部和外部变更。流程：生平绝食盐蛋。（变更申请，评估，决策，实施，验证，沟通存档），CCB一定要有，CCB不能提出变更申请，PM不担任CCB主席，主席一票否决权，在基准内不用走变更流程，是决策机构不是作业机构，不必是常设机构，可以一个人或者多人，甚至兼职人员，人员组成：高项配车子。（高层经理、项目经理、配置管理负责人、测试负责人、质量保证负责人等），变更控制流程的作用不包括确定要批准还是否决变更请求，它是CCB的职责之一。监理在变更中的工作：1）接受变更申请，2）评估变更，3）参与CCB评审，4）下达变更通知书，与PM共同发布变更，5）监控变更实施，6）对变更结果进行验证。变更批准后项目经理工作：1）更新项目管理计划或其他管理计划文件，2）安排相应人员负责新的项目活动，3）更新WBS和WBS字典，4）编制新的或修订成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案等。项目收尾：包括管理收尾和合同收尾；合同收尾过程涉及产品验收和管理收尾。范围管理：规定贱人制，（范围规划，范围定义，创建WBS分解结构，范围确认，范围控制）标杆分检查。（模板表格和标准，产品和干系人分析，分解，检查，变更控制系统和偏差分析）。项目范围和产品范围：项目范围强调过程，产品范围强调结果。项目范围是5否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、WBS字典作为衡量标准，产品范围是否完成以产品需求说明书作为衡量标准。范围管理计划内容：1）如何基于初步的项目范围说明书准备一个详细的项目范围说明书，2）如何从详细的项目范围说明书创建WBS，3）如何对已完成项目的可交付物进行正式的确认和接受的，4）如何对详细的项目范围说明书申请变更，这个过程直接与整体变更控制过程相关联。详细的范围说明书包括：标书求姐夫，厂家约疯子，北京惩治囚犯。1）项目目标，2）产品范围描述，3）项目需求，4）项目边界，5）项目的可交付物，6）产品可接受的标准，7）项目的假设条件，8）项目的约束条件，9）初始风险，10）初始的项目组织，11）进度里程碑，12）资金限制，13）成本估算，14）项目配置管理需求，15）已批准的需求，16）项目规范。分级树型：直观而不容易修改，适合小中项目；表格形式：不直观而方便，适合大项目。WBS三个方法：吃饺子。1）把主要的项目可交付物和子项目作为第一层，2）子项目作为第一层，3）把项目的生命期作为第一层，项目交付物作为第二层。WBS一般3到5层，它是组织的核心。WBS八个原则：1）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分，2）一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属，3）相同层次的工作单元应用相同性质，4）工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容，5）便于项目管理计划、控制的管理需要，6）最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的，7）应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。WBS主要步骤：1）识别项目交付物和相关项目工作，2）对WBS的结构进行组织，3）对WBS进行分解，4）对WBS中各级工作单元分配标识符或编号，5）对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必须的，而且是足够详细的。WBS\OBS\RBS：工作分解结构WBS根据可交付物进行分解，组织分解结构OBS根据组织的部门、单位或团队进行分解，资源分解结构RBS根据资源进行分解，风险分解结构RBS根据已识别的风险进行分解。范围基线包括：已批准的项目范围说明书（详细）、WBS、WBS字典。它是创建WBS的输出。范围确认和质量控制：范围确认是有关工作结果的可接受问题，而质量控制是有关工作结果是否满足质量需求的问题。质量控制通常在范围确认之前进行，也可以并行。范围确认应该是贯穿项目的始终，采用检查，范围确认完成时，同时应当对确认中的WBS和WBS字典进行更新。范围蔓延原因：三无。1）无基线2）需求挖掘不够3）无变更控制程序。6变更原因：1）项目外部环境发生变化，2）项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏，3）世界上出现了或是设计人员提出了新技术、手段或方案，4）项目实施组织本身发生了变化，5）客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。变更控制的焦点问题：1）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可，2）确定范围变更已经发生，3）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。范围变更后，要更新基准、预算、项目管理计划。范围管理中常见问题和建议：1）不完整的需求：得到完整的需求，2）缺乏用户参与：联系所有项目干系人，3）不现实的期望：加强沟通，4）需求改变：进行范围控制，5）缺乏计划：增强项目计划，6）在压力下放弃计划：增强项目计划，7）遗漏必要的任务：加强范围确认，8）开发人员的镀金：界定项目边界，9）功能蔓延：进行范围控制。范围问题应想到建立变更控制管理流程，质量问题应想到建立质量管理体系，建立标准，基线，重新制定完善管理计划，对流程进行优化。进度管理：腚需圆，利画质。（活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制订进度计划，进度控制）腚需圆（专替姑管下：专家判断法，替换方案确定，公开估算数据，项目管理软件，自下而上的估算），利（专流沧桑泪：专家判断，预留时间，参数式估算，历时的三点估算，类比估算法）画质项目计划（进度）网络图：是活动排序的输出，进度计划编制的输入。资源估算：输入（企业环境因素，组织过程资产，活动清单，活动属性，资源可用性，项目管理计划），工具（专家判断法，替换方案确定，公开估算数据，项目管理软件，自下而上的估算），输出（活动资源需求，更新的活动属性，资源分解结构RBS，更新的资源日历，变更请求），它不包括后备分析。历时估算：输入（企业环境因素，组织过程资产，项目范围说明书，活动清单，活动清单属性，活动资源需求，资源日历，项目管理计划），工具（专家判断，预留时间，类比估算法，参数式估算，历时的三点估算），输出（活动历时估算结果，更新的活动清单属性）。关键链：缓冲段防范风险。进度估算工期方法：1）明确定义项目的WBS；2）根据以往经验，采用类比估算法；3）联系业界专家，采用德尔菲法；4）依据数据采用参数估算法和三点估算法。加快进度的措施：新加支筷子。新技术，加班，增加资源，快速跟进，资源平衡。进度压缩工期方法：1）缩小范围，2