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1合众智业集团目标管理与绩效考核2培训师---谢玉雄现任：合众智业集团高级培训师清华大学武汉大学MBA客座教授国家人力资源管理师认证班导师学历：MBA中国科学技术大学经历：日本TDK人力资源总监富士康集团IE学院首席院长东聚电子科技制造副总海外背景5年主研：人力资源管理、组织行为学授课：1000场次3第一单元目标管理第二单元绩效考核的作用和责任定位第三单元8种绩效考核方法的运用第四单元绩效考核与面谈的技巧第五单元绩效考核中的6种偏误行为与对策课程大纲4第一单元目标管理1、什么是目标管理目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。5目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。ACTIONPLANDOCHECK沟通与激励62、目标管理的五大功能1、定向功能2、控制功能3、激励功能4、凝聚功能5、反馈功能3、目标管理与绩效考核的关系●定义目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定的工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。●关系目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效，给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究效果与效率。781、下属什么也没有说，将属于他的工作目标领走了，双方没有充分沟通交流。2、上下级对目标理解不一致，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解不同，造成过程中和事后的种种问题。3、以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属们都有自己的利益和想法。双方不能达成共识。4、来自上级的目标设置十大问题4、定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。5、制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。6、经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令做出的。设定的目标还有什么用呢？7、关注过程。下属的工作过程一“不对”，就批评或给予下属负面的、较低的评价。8、关注下属的工作态度。只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原谅的。9、没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。10、年末才进行目标结果评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。95、来自下属的目标设置四大问题6、目标管理的流程●确定总目标——企业总体目标，即目标体系；——总体目标部门目标个人目标；——目标确立基于：适合短期，放远短期，注重未来远景。●设立目标种类——利润、销售、质量、服务、成本、开发、人才培训。●确立目标应考虑如下因素——政治因素、社会因素、经济因素、技术因素、过去经验与成果、确定的信息、长短期计划、市场预测。●实施目标的过程监控●考核目标实施结果●跟踪检查，审核，采取纠正预防措施107、目标管理的10大原则1、目标要有一定难度，但又要在能力所及的范围之内。2、大小统一的原则（年度目标与月度目标、整体目标与局部目标）；3、方向一致的原则（使所有人都朝一个方向努力）。4、目标要具体明确5、时间紧凑的原则；6、短期或中期目标要比长期目标可能更有效。比如，下一星期学完某一章节，可能比两年内拿一个学位的目标好很多。7、要有定期反馈，或者说，需要了解自己向着预定目标前进了多少。8、应当对目标达成给予奖励，用它作为将来设定更高目标的基础。9、必须全力以赴，努力达成目标。如果将你的目标告诉一两个亲近的朋友，那么，就会有助于你坚守诺言。10、在实现目标的过程中，对任何失败的原因都要抱现实的态度。人们有将失败归因于外部因素（如运气不好），而不是内部因素（如没有努力工作）的倾向。只有诚实对待自己，将来成功的机会才能显著提高。118、目标设定的三种方式高阶主管12中阶主管基层主管指挥式管理尊重式管理参与式管理一般员工13思考题：目标设定的三种方式研讨尊重式指挥式参与式优点缺点使用时机9、目标设定与执行结果的关系14目标设定执行结果1、对目标的承诺影响因素2、反馈3、自我效能感4、任务策略5、满意感10、工作目标从何而来方法一：公司目标的分解，项目目标分解方法二：部门的行动计划转化为个人工作目标方法三：从岗位职责中提取工作目标方法四：向标杆行业学习，看齐方法五：从内外部客户的需求提出目标1511、如何建立目标体系图1612、目标体系图的重要作用目标体系图是目标管理的重要工具，它把总目标同下级各单位目标的连锁关系用组织图的形式表现出来，可以起到如下作用：◆使各单位了解彼此目标的进度，便于加强横向联系；◆领导对部属的目标一览无余，便于对目标进行必要的调整；◆可以加强对各目标的均衡控制；◆员工明了各自目标对总目标的贡献，可以增进团结。17判断题1.上级对下级实行例外管理。（）2.目标是由员工根据上级目标自己制定的。（）3.上下沟通协调是目标管理的生命线（）4.让员工自己管理自己是目标管理的核心。（）5.自我考核和上级考核相结合。（）6.责权利相统一。（）7.反馈是目标管理流程中重要的一环。（）8.目标管理重视的是工作，而不是结果。（）9.目标管理可能导致短期行为。（）10.互相推诿是目标管理中常见的现象。（）181913、如何分解公司的目标目标一：目标二：目标三：目标四：14、填写个人目标卡直属上司目标执行人姓名：服务单位：姓名：职位：20目标次序目标项目及数值重要性%工作计划月份进度工作进度工作条件自我检查领导考评当月计划实绩累计计划实绩当月计划实绩累计计划实绩15、目标的分类◆数字目标：如利润额、成本控制等。◆效率目标：如提高市场占有率、降低成本等。◆时间和质量目标：10月1日前完成目标管理制度草案的起草工作。2122目标设立的(SMART)原则:具体的(Specific)可衡量的(Measurable)可以达到的(Attainable)相关的(Relevant)以时间为基础的(Time-based)16、如何设定成功的目标23练习下面的目标设立是否完整，如果不完整该怎么改正？1、开发和测试一个新产品，到09年度把成本降低到5%。2、大幅度提高顾客满意度。2417、目标制定与管理的8个步骤一、在正确理解公司的整体目标之后，向下属传达，这是保证所有成员目标一致的必要步骤；二、依SMART原则制定目标，保证目标明确具体、可衡量、可接受、可行、时限性的五个要点；三、在目标制定和执行的过程中，检查目标是否与上司的目标一致；四、列出目标执行过程中可能遇到的问题，制定相应的解决方案；五、列出目标执行所需的技能和知识，以便于成员针对欠缺之处进行补充；六、列出合作对象和所需的外部资源；七、确定目标完成的日期，并对目标加以书面化；八、目标达成结果的评估方法。2518、目标的修正一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：1.机遇外界形势变化而修正目标；2.由于企业内部因素而修正目标；3.遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；二、年度目标修正时机：半年目标修正申请（说明修正目标内容或数量及原因）在部门例会中组织讨论最高管理层核准上级主管签署意见修改目标管理卡及相关文件20、目标的控制目标修正现状差距计划、基准执行、绩效使部属正确有效率的执行任务!21、控制的三个时机为体现工作项目的控制理念，按阶段一般分为事前、事中、事后三个控制点。对于一个项目管理：（1）事前：需要制定相应的指标/目标；（2）事中：监控即为制定管理办法实施日常稽核与监控，主要是项目过程的管理；（3）事后:主要指测试、分析、改进。这三个监控点，也就构成了项目控制的循环体系。2722、控制的三个时机分析事前控制事中控制事后控制员工离职时段项目•离职原因•离职手续办理•工作交接•新人训练•工资结算•合约解除•公告•档案移除•停缴五险一金•离职公告23、使用控制工具的原则配合工作计划的目标与原则针对问题的重点,实施完整的控制适时的控制不妨碍部属的工作意愿293024、管理者有效控制十原则控制必须能高瞻远瞩，并且多做预测和估计控制必须能够反映出行动的性质和基本要求控制要能作到对差异的发生迅速觉察出来，才能进行有效的预防和避免控制应把握关键点控制要以适当的标准为前提控制要有适度的弹性控制必须合乎经济的原则控制要表现出组织的效能控制方法与技术要做到易于了解控制应能指出要改正的行动31第二单元绩效考核的作用和责任定位321、开篇思考题绩效面谈流于形式，没有时间找部属细谈，也不想指出部属的优缺点，考核怕得罪人，怎么办？考核打分如何做到公正、公平？年终“评级”和“排序”怎样做到科学性？332、绩效考核对企业的功能对企业而言，绩效考核具有以下功能：竞争功能导向功能监测功能•诊断功能343、绩效考核对员工的功能对员工而言，绩效考核具有以下功能：诊断功能总结功能发展功能激励功能354、绩效管理实施的五个阶段准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发▲明确参与者▲选择考评方法▲设计考评指标及标准体系（高级重点）▲明确程序要求▲收集信息▲绩效沟通▲提高准确性▲保证公正性▲结果反馈▲表格再检验▲方法再审核▲考评者能力开发▲被评者技能开发▲绩效管理系统开发▲组织的绩效开发▲全面诊断绩效管理系统▲主管应履行的重要职责365、实施绩效考核的前提•考评者与被考评者双方明确和认可工作目标；•员工与上司都做好了考核前的资料准备；•事前已经完善岗位描述，制定了岗位说明书；•员工与上司接受了此方面的培训，保证考核的科学与公正。376、部门主管在绩效管理中的作用•制定绩效考核的计划；•收集客观的信息、资料和数据；•组织与考核员工的绩效，并给予打分、评定等级；•绩效奖金核定与调整；•辅导、纠正绩效偏差；•帮助、指导员工拟定下一个绩效计划；387、收集信息与原始资料的要求•所采集的材料尽可能以文字形式证明所有的行为，包括有利和不利的记录，材料应当是考评者直接观察的结果•详细记录事件发生的时间、地点以及参与者•所采集的材料在描述员工行为时，应尽可能对行为过程、行为环境和行为结果做出说明•汇集并整理原始记录•做好原始记录保密工作39第三单元8种绩效考核方法的运用401、绩效管理的程序绩效管理系统的基本内容：绩效管理系统设计绩效管理制度绩效管理程序目的、适用范围、权责、定义、原则、实施步骤、考评方法、考评项目、标准等。。。1、绩效管理的总流程设计；2、具体考评程序设计412、考核指标的五个属性•指标属性，通常有下列5种情况：1、考核指标对考核分数直接产生影响例如：员工流失率2、监测指标很重要，但是不好操作例如：客户信息沟通及时性3、扣分指标该做的没做到，不该发生的发生了例如：重大安全事故发生次数4、奖励指标超出职责范围内的突出业绩或贡献，应给予奖励例如：消化呆滞库存金额5、否决指标是指绝对不能产生，一旦产生就考核总分为零例如：发生盗窃、欺骗、采购诚信423、绩效考核的内容•软指标考核-------不可量化部分：（1）品德/能力（2）行为/态度•硬指标考核-------可量化部分：（1）KPI关键业绩指标（2）工作目标指标434、考核的类型和周期层次考评类型考评周期•高层主管：述职报告每年一次•中层主管：360度考评或每年四次上级考评•基层主管：自评＋上级考评每季度一次•员工：自评＋上级考评每月一次44如何上台述职，跟领导汇报工作F:\简报技巧\简报技巧.DAT455、常用考评方法介绍行为态度客观考评方法1、事件法关键2、行为锚定法3、行为观察法4、加权选择量表法结果、KPI型评价方法5、目标管理法6、绩效标准法7、直接指标法8、成绩记录法466、关键事件法•通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实•该考评一般不单独使用•优点–有理有据–若及时反馈，可提高员工绩效–成本很低•缺点–积累小过失之嫌–不可单独作为考核工具477、案例：关键事件法•小王是一家公司的销售人员，李林是他的老板。一天李林路过小王的座位时，正巧小王在打电话。李林注意到小王正在给买了产