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基层主管能力提升我们的目标掌握一线主管的职责和素质要求熟悉生产流程的增值链熟悉现代生产管理的发展趋势掌握精益生产的思想和方法体系明确企业现场中的浪费现象掌握现场改善的思想方法了解现场管理的五大方法熟悉领导的基本概念掌握制定目标和计划的方法掌握情境领导的理论和运用方法掌握沟通的基本技巧掌握激励的基本原理和运用技巧为什么需要一线主管用户需要什么？员工需要什么？员工产品用户利润企业经营循环一线主管的管理内容管人管事激励、指导、沟通命令、监督、考核质量、成本、产量材料、设备、工艺管理的层次方针计划控制实施经营层管理层操作层监督层一线主管的角色1。一线主管是；2。一线主管是；3。一线主管是。1。一线主管不是；2。一线主管不是；3。一线主管不是。一线主管的角色1。一线主管是指挥；2。一线主管是教练；3。一线主管是导演。1。一线主管不是家长；2。一线主管不是警察；3。一线主管不是机动工。领导者的素质要求高层领导中层领导基层领导概念技能人际技能专业技能成功领导者的素质特征素质源泉素质要求1。天生的能力2。幼儿时期3。正规教育4。工作经历1。进取精神2。个人的价值观3。能力和技能4。信誉和工作业绩5。人际关系6。行业和企业知识一线管理之屋团队合作消除浪费5S活动标准化作业人员设备工艺材料质量成本产量利润团队合作人员设备成本5S活动工艺材料产量利润士气合理化建议标准化作业士气合理化建议消除浪费r市场需求多样化r迅速发展的技术革新现场生产管理时代背景需求个性化产品外延化产品生命周期缩短产品智能化管理电脑化产品开发能力大大提高产品的外延核心功能质量包装运输服务功能附加价值服务层产品生命周期投入期成长期成熟期衰退期适应市场需求多样化的对策提升产品开发能力建立柔性生产制造系统建立订单化销售体系r产品品种多样r柔性生产体系r制造技术先进现代生产管理的特征r以用户为中心r运用智能设备r追求国际标准r准时化生产(JIT)r企业流程再造(BPR)现代生产管理的主要方法r制造资源计划(MRP-II)创造价值接受价值提供价值价值链用户供应商柔性生产体系柔性人员数量人员质量生产线单机准时灵活的配套系统准时灵活的配套系统准时灵活的配套系统准时灵活的配套系统柔性生产体系1)计算机集成制造—CIM2)批量客户化生产—MC3）敏捷制造系统—AM生产方式的变革单件生产方式大量生产方式精益生产方式大批量生产方式的致命弱点1.库存量高2.生产周期长3.返修率高4.员工工作单调、积极性低5.制造系统缺乏弹性，反应速度慢6.阻碍知识和能力的发挥精益生产的定义精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。精益生产方式的思想基础一、人本位主义1.彼此尊重2.重视培训3.共同协作精益生产方式的思想基础二、库存是祸害1.库存提高了经营的成本2.库存掩盖了企业的问题3.库存阻碍了改进的动力精益生产方式的思想基础三、永不满足1.消除一切浪费2.追求“零”目标3.追求准时灵活精益生产方式的思想基础四、追求企业内外环境的和谐统一1.崇尚“用户第一”2.和供应商良好合作精益生产的来历2.美国工业的困惑3.美国对丰田生产方式的研究1.丰田生产方式的形成及其推广4.精益生产方式的兴起准时化生产－JIT小组工作法－TEAM不断改善流程－CIP系统供货适时供货看板生产一个流生产质量管理小组全员维修体制精益生产的方法体系分析流程了解浪费改进措施总结成果准时化生产系统供货系统供货是指将构件部件或总成的单个零件分散供应变为直接以部件或总成供货的方式优点：1。降低供需双方的库存量2。减小总装厂的管理幅度3。提升供需双方的竞争力适时供货总装厂根据配套厂的生产稳定性(包括数量和质量)、零件重要性、零件尺寸和地理位置等确定合理的供货周期，从而降低双方库存量的供货方式。优点：1。降低供货商的库存2。降低总装厂的库存3。促使双方提升管理水平准时化生产1)看板是由后道工序向前道工序取货的信息卡；2)看板信息包括：产品名称、生产方法、生产时间零件名称、放置地点和容器等；3)看板管理的规则后道工序取货原则按看板生产原则实行均衡生产看板生产看板看板看板看板看板看板生产工序1生产车间物流部生产工序2销售商用户用户外协厂装配车间看板看板生产的流程案例一每台设备加工时间均为:1分钟批量＝50分钟5分钟10分钟15分钟20分钟ABCD以下加工流程是否合理？如何改进？改进效果如何？案例一解答每台设备加工时间均为:1分钟批量＝10分钟1分钟2分钟3分钟4分钟ABCD5分钟6分钟7分钟8分钟1)每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序；2)工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量；3)制件的运动不间断、不超越、不落地；4)生产工序、检验工序和运输工序合为一体；5)只有合格的产品才允许往下道工序流。一个流生产1)查定工序生产能力，测定工序生产时间2)制定生产节拍，确定工序工作负荷3)缩短设备间距和工序间滑道4)进行必要的设备改造和工位器具的改善5)设立设备故障报警装置，并与设备维修部连接6)绘制作业标准指示表，并严格实施7)出现问题立即排除，不断改善流程一个流生产的工作程序案例五工序号010002010003010004010005010006010007员工人数241413节拍(秒)161316151412某生产流程中每道工序的配备人数和节拍数据如下，请计算此生产线的工时平衡损失率：生产价值流生产流程投入产出人员材料设备信息能源质量服务价格品牌技术计划实施控制广义狭义设计开发销售预测工序计划日程计划材料计划加工装配物料运输过程监控进度管理数据收集数据分析采取对策改进重组Q－质量：工作质量、产品质量、信息质量S－服务：对内外部客户的要求必须迅速作出反应。P－价格：通过低成本定出具有竞争力的价格，杜绝各种浪费。什么是QSP内部用户原则不接受不良品不提供不良品不生产不良品用户供货单位用户供货单位用户供货单位工位A工位B工位C物流PDCA循环工作改善PDCA作业标准管理标准培训作业实施控制记录OK发现偏差及时纠正项目管理现场目标企业目标生产运作管理水平的七大指标质量生产效率在制品面积生产周期零件品种生态消耗提高生产效率的着眼点工序不平衡方法不标准返工产量波动等等。浪费是指生产过程中用户不愿意支付的那部分企业活动。浪费的种类：1。生产过剩2。等待3。工序设计不当4。搬运5。库存过高6。动作不当7。不良品什么是浪费？生产过剩资金积压质量劣化管理费用增加占用场地经营风险等待观察机器等待材料质量检验机器故障生产不均衡搬运厂区布置差材料放置地点不合理物流不畅中间库存管理混乱加工方法不合理材料设计不合理工位器具欠佳工序安排不合理机器空转不准确的加工库存掩盖了问题机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高库存之海通过库存维持生产降低库存暴露问题操作动作不合理场地布置欠佳料箱设计不合理人员安排不当工艺设计不合理工具取用不方便制造不良品搬运增加重复检验返工工时和材料返工场地交货不及时成本上升浪费的具体表现形式库存过高等待材料设备故障寻找工具返修搬运重物运输路线过长数据输入数零件观察机器运转零部件供应不上设备间距离太大A。(Man)1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？B。(Machine)1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？寻找浪费的4M方法C。(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)是否对加工过程足够注意？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？D。(Methode)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？寻找浪费的4M方法头脑风暴法的规则－确定题目范围；－所有的想法都记录在FLIPCHART上；－记录每个想法，不管其如何疯狂；－不得进行评论，评论以后进行－把各种批评搁置一边；－不允许反面或贬低性的评论－不突出个人表现－有意注重数量而不是质量。头脑风暴法为什么要做该作业？(WHy)作业的内容是什么？(What)作业用到哪些方法？(How)作业由谁来完成？(Who)作业在哪儿进行？(Where)作业在什么时候开始和完成?(When)5W1H法五个为什么？为什么线路板损坏为什么降温不好为什么空气太少为什么压力太低为什么滤网结尘解决办法：每月清扫滤网该作业可以取消吗？(Eliminate)该作业可以合并吗？(Combine)该作业可以重组吗？(Rechange)该作业可以简化吗？(Simplify)ECRS原则案例二以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高20%以上。操作者岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒案例二解答以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高20%以上。岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒“U”型布置优化流程提高效率增强柔性案例四请分别计算操作人员甲和乙的工时利用率。并提出提高工时利用率的具体改进方案。甲机器A机器B乙装料卸料自动运行8秒16秒6秒装料卸料自动运行10秒18秒6秒机器A加工时间机器B加工时间案例四解答请分别计算操作人员甲和乙的工时利用率。并提出提高工时利用率的具体改进方案。甲机器A机器B装料卸料自动运行8秒16秒6秒装料卸料自动运行10秒18秒6秒机器A加工时间机器B加工时间降低成本的五个阶段阶段1动作改善阶段2作业区域的改善阶段3工序的改善阶段4产品设计改善阶段5原材料改善。两手作业分析。微动作分析。MTM法。人机配合分析。人－人分析。生产节拍分析。工序分析。功能价值分析。材料尺寸分析。材质分析质量成本曲线QC缺陷成本工艺成本经济质量Q*整理整顿清扫清洁素养将物区分为：常用、不常用、偶尔用和不用等四类；对常用、不常用的物品做到定置管理、定量摆放、取用方便、目视管理；对工作场地和设备等进行彻底清扫，做到自己的东西自己弄干净；任何时候任何地点都能坚持整理整顿和清扫；使员工养成保持清洁的习惯。5S的内涵5S活动的管理效果1。减少库存量，现场无杂物2。场地变大，行动方便3。消除混放，避免差错整理5S活动的管理效果1。无徒劳寻找时间2。现场整齐，一目了然3。标识清晰，取用方便整顿5S活动的管理效果1。提高设备清洁度，润滑状态良好2。在清扫设备时发现问题3。及时发现微小缺陷清扫5S活动的管理效果1。车间环境整洁2。员工情绪良好3。消除发生灾害的根源清洁5S活动的管理效果1。严格执行标准，避免人为缺陷2。人际关系良好3。及时解决现场问题素养5S活动的“零”目标寻找时间为零不良品为零浪费为零延期交货为零安全事故为零不良行为为零推行5S活动中的障碍•整理,整顿为什么很重要?•为什么要作清扫,它马上就又会脏的?•整理,整顿并不能生产出更多的产品.•我们已经实施整理,整顿了.•我们在很多年以前已经实施5S了.•我们太忙了,哪有时间实施5S.•为什么要实施5S?推行5S的意义1)不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的创造价值的能力。2)5S活动不仅仅是为了整齐，更是为了效率。3)清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫。4)坚持力是任何一项管理活动有效进行的保障。5)华丽的衣裳有钱就能买到，而强壮的体质靠的是日积月累的锻炼。整理•有缺陷的或是过量的零件库存•过时的或损坏的工装、模具、