8D问题解决方法

8D问题解决方法2020/1/162课程目的•了解如何应用8D的手法来进行问题本身以及问题根本原因的解决。2020/1/163课程内容•重要名词了解•如何的追查根本原因•8D方法•8D案例•案例练习2020/1/164重要名词理解•首先先分清楚什么是–纠正–纠正措施–预防措施–什么是临时措施–什么是长期措施2020/1/165什么是纠正•纠正correction–为消除已发现的不合格（2.6.2）所采取的措施。注：1、纠正可以与纠正措施（2.6.5）一同采取，也可以分开采取。2、纠正可涉及：返修（2.6.10）、返工（2.6.11）或降级（2.6.12）。2020/1/166什么是纠正措施•纠正措施correctiveaction–为消除已发现的不合格（2.6.2）或其它不期望情况的原因所采取的措施–注：1、采取纠正措施是为了防止再发生，而采取预防措施（2.6.4）为了防止发生。2、纠正（2.6.6）和纠正措施是有区别的。2020/1/167什么是预防措施•预防措施preventiveaction–为消除潜在不合格（2.6.2）或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施。注：采取预防措施是为了防止发生，而采取纠正措施（2.6.5）是为了防止再发生。2020/1/168什么是临时措施•临时措施–为了不让问题不再扩大而采取的措施。–一般相当于纠正。–常采取的动作为•全检•隔离•换货•报废•降级2020/1/169什么是长期措施•长期措施–为了问题不再发生所采取的措施。–一般必须进行根本原因分析才可以采取长期措施。–常见的有：•防错•人员培训•更换原材料等等2020/1/1610问题模式问题后果问题原因1问题原因2问题原因32020/1/1611解决问题的观点问题后果原因1原因2原因3临时措施(纠正)长期措施(纠正措施)2020/1/1612根本原因的重要性短期措施消除问题及后果只能治标(可能再发)长期措施消除问题原因可以治本(不会再发)2020/1/1613识别根本原因的方法WHY问题WHY中间原因WHY中间原因WHY中间原因WHY中间原因TOYOTA5-WHY2020/1/16145-WHYCASE1•有一台汽车故障不能行走–为什么汽车不能行走•因为引擎故障–为什么引擎故障•因为火星塞不点火–为什么火星塞不点火•因为火星塞潮湿沾水–为什么火星塞潮湿沾水•因为引擎盖的密封漏水，以致水进入•所以如果只是把火星塞换了，汽车是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮湿，汽车又要不动了，但如果把密封也换了，那么火星塞就可以使用寿命比较长了。2020/1/16155-WHYCASE2•地面上有油渍–为什么地面上有油渍–因为A机器漏油–为什么A机器漏油–因为橡胶密封不好–为什么橡胶密封不好–因为密封橡胶质量不好•所以橡胶密封要换，但如果再换不佳的橡胶那么不多久又要再换了，所以不但要换，而且要换好的橡胶密封。•Deming在上课时一直追问为什么、为什么、为什么，一直到无法拆解下去，那么才能算为根本原因。2020/1/16165-WHYCASE3•焊接到膜盒上的一根毛细管发生了泄漏:–为什么样会泄漏？•焊接密封不好。–为什么焊接的密封不好？•在毛细管内有沉积物。–为什么在毛细管内有沉积物？•清洗管子时没有清洗掉。–为什么清洗不掉？•使用的洗涤剂效果不好。–为什么洗涤剂效果不好？•洗涤剂的配方对毛细管内的这种沉积物无效2020/1/16175-WHYCASE42020/1/1618汽车工业所的解决问题手法•目前在大部份的汽车工业，或则是电子工业上，不少厂商都认同8D的手法，因为其解决问题的逻辑是比较正确的。•所以本次课程在有关针对厂内的一些不合格的事项，而且影响比较重要，可以采用8D手法。•在QS9000的4.14纠正措施当中，也有提到此项的要求。2020/1/16198D方法•8D：所谓8D方法(eightdisciplines),又称团队导向问题解决步骤,为福特公司处理问题的方法,亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决。2020/1/1620何谓8D•此一方式系以团队运作导向以“事实”为基础,避免个人主见之介入,使问题之解决能更具条理。问题之解决,宜由公司各部门人员之共同投入求得创造性及永久性的解决方案。•此一方式可适用于任何问题或任何作业,且能促成相关目标之各部门间有效的沟通。2020/1/1621面对问题不可以各自为政，自我本位主义否则将无法有效解决问题面对问题应群策群力，相互提携、互相帮助如此才能彻底解决问题2020/1/1622何谓8D•此一方式须透过“问题分析报告”。•此一方式可为从统计制程管制作业,应如何走向品质实际提升之间,提供一项具体的连系。应用SPC提升制程能力8D方法2020/1/1623何谓8D•所谓“八个步骤”,其每个步骤意义及其流程请参阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步骤，但各个步骤的先后顺序可视问题的困难度及复杂程度而异,不必拘泥于图标顺序.且问题解决经过应有书面记录.举例而言,某一问题发生及团队组成时,可能制造人员已经先行采取临时对策,惟其永久解决方案,则可能尚需小组之共同参与,经多方研议后始能产生。2020/1/1624何谓8D•并不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法，而是针对重复发生，一直没有解决的问题上，一般是比较重大的问题，或客户要求回复的客诉抱怨上。2020/1/1625了解问题1、成立小组2.清楚描述问题3.执行和确认临时措施识别可能原因选择最有可能的原因最有可能的原因是否是根本原因识别可能的解决方案5、决定及验证纠正措施6、执行永久纠正措施7、避免再发生8、恭贺小组2020/1/1626D0:运用团队导向•约请具备产品及制程知识,能支配时间,且拥有职权及技能之人士,组成一小组解决所见问题及采行纠正措施.此一小组应指定一位小组领导人员。2020/1/1627D1:陈述问题•将所遭遇之外界/内部客户之问题,以计量方式,确认该问题之人,事,时,地,为何,如何,及多少(即所谓5W,2H)。2020/1/1628何谓5W2H•Who:Identifycustomerscomplaining•What:Identifytheproblemadequatelyandaccurately•When:Timingwhendidtheproblemstart•Where:Locationwhereisitoccurring•Why:Identifyknownexplanations•How:Inwhatmodeorsituationdidtheproblemoccur?•Howmany:Magnitudequantifyproblem2020/1/1629何谓5W2H•何人：识别那一个客户在抱怨•何事：适当以及精确的识别问题•何时：从什么时候问题开始发生•何地：什么地方发生问题•为什么：识别已知的解释•如何：在什么的模式或状态这问题会发生•多少：量化问题的程度2020/1/1630D3:执行并验证应采之临时对策•定义并执行应先采行之临时对策,以控制外界/内部客户问题发生之效应不致扩大,直到永久对策之执行,并验证所采临时对策之效果。2020/1/1631運用目前已知的信息以及問題的陳述來採取臨時遏制措施在每一個過程點停止缺失並將其退回原處確認措施採取後是否完全有效←選擇←事先驗證←執行←確認產品以及讓客戶不滿意已不存在←執行後的確認2020/1/1632全检2020/1/1633D4:确认并验证根本原因•确认并验证根本原因：对问题之何以发生,指陈其一切可能形成原因.再分别针对每一可能原因予以测试,俾查出及验证真正之根因.然后找出消除该项根因之各项改正措施。2020/1/1634建立和评审所有的过程流程，考虑所有的变异来源针对有问题和没有问题的范围定义其关键的差异应用特性要因图来了解所有的可能原因要求完成分析的时间线列出所有可能的原因分析最有可能是根本原因的可能原因决定需要什么样的资料以识别可能的原因为一根本原因是否这些资料显示可能的原因为根本原因识别可能选择的解决方案收集适当的资料信息、分析资料分析资料小批量的试验可能的解决方案问题层次是否降低问题是否消除2020/1/1635D5:提供对策及验证对策的正确性•验证对策的正确性：针对真正的原因，大家群策群力，脑力激荡针对真正的根因提出纠正措施，每一纠正措施最好其它选择方案，运用生产前试验方案,用计量方式验证何项纠正措施可以解决客户之问题,而不致引发不良之副作用.必要时,并应进行一项风险评估,以确认是否需采补救措施。2020/1/1636验证根本原因完成所需要以及所提供的纠正措施脑力激荡其它可选择的纠正措施选择最佳方案考虑选择方案所涉及的风险前后验证纠正措施消除根本原因FMEA2020/1/1637D6:执行永久对策•执行永久对策：辨认并执行永久性最佳效果之纠正措施,并应注意持续实施管制,以确定根因已经消除.待步入生产阶段,应即监视纠正措施之长期效果;并于必要时采行补救措施。•验证永久对策有效后，可以停止临时措施。2020/1/1638选定纠正措施建立纠正措施执行计划审核改版的设计FMEA审核改版的过程FMEA修正衡量指标以及对现行的质量控制模式进行工程变更识别设计或生产过程中的主要、安全、关键特性开发或修正控制计划以及过程窗体以监控制造过程利用三十天的计量值数据(如SPC或推移图)来进行确认经由推移图和初次的测量来停止临时措施2020/1/1639D7:防止问题再度发生•防止问题再度发生：着手进行管理制度,操作系统,作业实务,及作业程序等项之修改,以防同一问题及类似问题之再度发生。2020/1/1640通知所有人员解决的方案完成如何控制操作过程的流程针对避免再发生进行必须的各项变更标准化新的执行方式2020/1/1641D8:恭贺小组成员•恭贺小组的每一成员：问题解决完成,应对小组成员之努力予以肯定.2020/1/1642对所有积极参与的小组成员进行适当的承认对小组的效益进行沟通和文件化恭贺小组成员2020/1/1643注意事项•上述各项步骤,不一定必须完全依序进行,各步骤之顺序可因个别问题而异.例如某一问题于提出报告,并组成小组之时,负责之领班或作业员可能早已采取临时措施。8D产品问题改善手法实例2020/1/16450.了解问题•99年11月4日客户“浙江**厂”投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂,并发现使用的机用膜端口破裂。•造成ALT-5检测器包装工作进度延误，要求派人处理。2020/1/16461.成立小组•按问题涉及范围确定小组成员：•责属单位：生管课、销售课、库管课、品保课•责属人员：贾正羽、庄卫年、赵晓明、许丽2020/1/16472.问题描述•何时：1999年11月4日；•何人：浙江**厂—品保部；•何地：浙江**厂—包装车间；•何事：包装ALT-5检测器；•如何：使用的20μMHT机用膜一拉就断；•为什么：机用膜卷端口破损；•多少：20卷中目前发现6卷有问题。2020/1/16483.执行和确认临时措施•品保课立即派员到浙江**厂挑选全部20μMHT机用膜，对其它规格的薄膜进行检查。(许丽完成日期99/11/05)•对挑选出的破损20μMHT机用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂。(许丽完成日期99/11/05)•对现有生产、贮存、出货的20μMHT机用膜进行全数检验。(许丽完成日期99/11/05)•经确认后，没有不良品再流出的可能，不会再扩大损失。2020/1/16494.鉴别根本原因并识别可能方案•识别可能原因（因果图）•选择最有可能的原因（矩阵图）•确定是否是根本原因•识别可能方案2020/1/16504.1因果分析速度设定多快端面受伤人机料环法库房湿度大产品堆放高度过高包装方式不合理操作粗心对操作工艺不熟贮存架间隙小PE强度不稳定2020/1/16514.2确定选择最有可能的原因项目端口破损数（卷）频率（%）累计频率（%）A。产品堆放高度过高1252.1752.17B