非人力资源经理的人力资源培训

创新生活共享健康非人力资源经理的人力资源管理课程部门经理的角色谁是人力资源主管CEO是公司的第一人力资源主管部门经理是本部门的第一人力资源主管人力资源部是合作伙伴,人力资源事务的专家、咨询顾问、服务者CEO,部门经理和人力资源经理共同肩负着以下责任：选人用人育人留人主要人力资源杠杆招聘与面试培训与发展绩效管理和评估薪酬与福利如何选、育、用、留人才+绩效管理部门经理的人力资源管理选人招聘如何为公司带来竞争优势经理应该具备的招聘技能如何进行职位分析和职位评估职位描述的具体内容面试的流程及注意事项结构化面试的相关技巧公司的竞争优势是由人创造出来的招聘如何为公司带来竞争优势吸引到非常合格的人选,提高成本效率降低流失率创建一支优秀的多样化的队伍招聘流程步骤1：识别工作空缺步骤2：确定如何弥补空缺招聘应急核心临时/租用/承包内部外部步骤3：辨认目标整体步骤4：通知目标整体步骤5：会见候选人不新雇人加班工作重新设计防止跳槽内部招聘和外部招聘的优缺点比较项目招聘方式招聘渠道优点缺点内部招聘从公司现有员工内部选拔任用以人为本,激励内部员工容易形成公司内部思维定势,导致整体趋同外部招聘招聘会报纸广告网上招聘内部员工推荐招进来的员工思维多元化,给公司注入新鲜血液不能保证空降兵能适应公司的企业文化职位分析任职条件工作环境工作职责工作强度工作特征职位说明书－－－－－－－－－－－－体检体检报告使命与目标为什么做(Why)主要工作内容工作是什么(What)怎样做(How)在哪儿做(Where)成功标志职位分析的作用是招聘录用的基础是进行职位评估的基础是人员定编的基础是绩效管理和考核的基础是员工培训和发展的依据是职业生涯规划的内容招聘:HR经理和部门经理HR部门经理规划招聘过程辨认招聘需要实施招聘过程向HR传递招聘要求评估招聘过程参与向候选人传达信息招聘:HR经理和部门经理的不同职责HR经理1.设计申请表格2.参与面试3.实施心理和能力评估测验4.取证5.参与雇佣决定6.给经理适当的招聘培训部门经理1.确定该职位所需的能力2.评估候选人3.直接做雇佣决定选才的方式顺序性面试系列性面试小组面试面试的流程填写求职申请表收集相关信息行为表现的记录客观的评分0。38＋测评＋取证0。66面试的好问题STARSituation情景Target目标Action行动Result结果识别“真实”与“谎言”回答的语气和熟练程度眼神身体姿势手势面部表情拟定面试的围度硬技能＋软技能＝面试的围度一个职位最好找5项围度例：考察销售代表的围度1.自我指导和自我激励2.与别人和谐相处3.有说服力和影响力4.交流技术信息5.专业的行为举止根据围度书写面试计划基本信息简历中的疑点或问题根据围度预设问题（一般每个围度预设3个问题）记录每位应聘者的答案面试之前的准备面试计划应聘者简历公司介绍册名片手机关闭或语音留言确保面试的私密性、减少干扰面试技巧面试前观察自我介绍确保双方的位置舒适解释面试的时间长度，程序及要谈的内容15分钟：闲聊15分钟：问简历上的疑点和问题30分钟：根据围度而做的面试计划提问系统化地探询答案修改重述跳过发展结束面试允许候选人问问题说明下一步的程序和大概时间真诚地感谢候选人等他走了,把笔记记全专业的结构化面试技巧问获得行为表现的问题做完整的行为表现记录倾听时全神贯注掌握面试的速度维护候选人自尊避免非语言性的暗示招聘过程中传递给候选人的信息描述公司的经营范围提供有关的事实和数据描述公司的历史描述空缺职位描述工作环境描述职业生涯发展机会雇佣中的误区刻板印象相信介绍人非结构性面谈忽视情商要求真空里的答案寻找超人晏子曰:国有三不祥:夫有贤而不知，一不祥知而不用，二不祥用而不任，三不祥用人用人的成语知人善任用人不疑，疑人不用唯才是举量才录用用人所长，容人所短人尽其才，才尽其用用才讨论：1.你在用才上碰到什么难题?2.什么是将合适的人放在合适的岗位上？3.有才干没德行，怎么办？如何用好问题员工？管理存在问题员工团队的策略管理者应对“问题员工”开辟出一块新领地,以免他们破坏其他人的工作环境管理者不应对“问题员工”的不良品行出尔反尔,时而嘉奖时而惩罚平衡业绩与和谐的工作环境-建立考核机制-认可能力和业绩-制订改进计划-给予指导用才和育才育才育才的方法培训的种类部门经理在培训工作中担任的角色及其职责育才的受益培育员工能提高他们对工作的认知程度和思维能力培育员工能提高他们的工作绩效培育员工能提高他们的满意度,减少流失率培育员工能为公司储备必需之人才育才的方法教室正规培训独立式学习－－独立完成一项具有挑战性工作贴身式学习－－跟随教练开放式学习－－感兴趣的知识领域，形式不拘度假式学习－－离岗培训和获得相关证书轮换式学习－－工作调换培训的种类领导开发项目/工作辅导生产作业市场营销人力资源管理财务管理新员工入职培训产品开发其他技能销售技巧培训流程培训需求分析培训计划培训评估跟踪培训实施部门经理在培训过程中的参与度：培训中不同角色的作用培训前培训中培训后一线经理学员培训专员讲师业绩比例2080100淘汰有价值优秀优秀使其掌握更多的工作技能,提高其绩效使其更出色,员工的职业生涯与公司发展结合建立综合管理人才的梯队培训需求分析需求(1)公司战略关注点–组织分析需求(2)业务发展需求点–业务分析需求(3)绩效考核结果点-员工分析培训需求分析培训的原因法律法规基本技能的缺乏绩效不佳新技术顾客要求新产品更高的绩效标准新工作组织分析人员分析任务分析谁需要培训?在哪些方面需要培训?培训的背景是什么?分析结果受训者需要学到什么谁接受培训培训的类型培训的频率外部购买还是自己设计进行培训还是采取其他人力资源措施或其他的解决方法培训需求分析工具企业目标企业现状员工目标员工现状任务目标任务现状差异差异差异企业需求任务需求员工需求培训需求培训目标企业经营发展员工个人发展培训需求分析时需思考的问题培训是促成完成业务战略的手段吗?培训如何支持我们的公司战略?那个部门需要培训?我们的团队成员有相关的知识/技能和能力去和竞争对手竞争?我们的培训预算是多少?谁需要被培训?经理?专业人员?还是关键岗位员工?对哪些岗位进行培训可以使我们的产品质量和客户服务变得更好?这些岗位的哪些知识/技能/能力或者品行是必须的?培训应避开四大雷区雷区一:忽视团队学习与协作雷区二:全盘引进流行课程雷区三:培训不是救火雷区四:培训不是治病培训后的跟踪一线经理要关心员工参加的培训课程的情况查看培训报告和行动计划给他运用培训知识的环境定期交流培训后的认知不一致,使受训员工更受挫,所以要提倡团队学习,成为学习型组织项目规划职位清单各职位所需知识技能,素质和责任启明星名单推荐-面试-测评确定职位需求确定所需职位要求筛选后选人培训/课堂指导在职体验教练学员人际互助图书阅读•培训发展计划•筛选教练及教练名单•图书清单•过程跟踪计划未来经理人评估•晋升•水平调动•保留360度评估,项目报告•评估汇总确定经理人新岗位•通报和表彰•定期跟踪回岗观察人才培养计划模型留人留人理论留人的方法留人的案例马斯洛需求层次论生理安全归属受尊重自我实现等级越低者越容易获得满足，等级越高者则获得满足的比例较小。这就促进了企业管理理论的进一步深化，迫使管理者在实际管理过程中，必须考虑如何更好地从心理上去满足员工的高层次需要，从文化上对员工加以调控和引导，帮助他们实现各自的愿望，使他们不仅感到自己是一个被管理者，同时也能够在安全感、感情归属、受尊敬、自我实现等方面，都能拥有很大的发展空间。2.双因素理论影响人的工作态度的因素:保健因素和激励因素第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的影响人的工作态度的因素:保健因素和激励因素第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的3.公平理论一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看其相对值。即把个人的报酬与贡献的比率同他人的这个比率作比较，若比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，情绪高昂；若个人的比率小于他人的比率，就会感到不公平，从而情绪低落，怨气横生。这种比较，还包括与本人历史上的比率作比较。调查一我的工作很有趣87％有各种发展机会78％我喜欢周围的同事55％工作责任47％我工资收入不错41％我自身得到了很好的提高40％7000多名荷兰男女调查结果调查二需求度对公司的满意度满意的/挑战性的工作84%59%合理的工资水平84%52%有效的领导76%41%晋升的机会72%42%培训项目72%48%业绩回馈和指导71%42%开发性的任务70%47%褒奖活动53%36%资料来自:通能太平国际业务顾问公司(TowersPerrin)研究表明:对员工–尤其是高技能/高职位的员工而言,非物质激励如领导能力,发展机会,晋升机会以及工作挑战,甚至对社会的贡献这些激励方式正在变得越来越重要.留人的方法没有规矩不成方圆－－制度留人工作着是快乐的－－事业留人家的感觉真好－－企业文化留人得人心者得天下－－感情留人有钱用在刀刃上－－福利留人案例：惠普量身打造留才方案TMS（TalentManagementSystem）方案–定义优秀员工:即对自己工作使命资源清楚的人;沟通能力佳;具有想要赢,积极心态;可以在挑战、有压力的环境下发挥工作能力；愿意承担合理风险及完成所交待的使命–把人才划为：专业人才；管理人才；业务人才；综合能力人才调查员工离职原因–主管的领导能力，对下属的教导与指正–工作生活品质绩效管理流程“聚一聚”：要求主管一个月内至少有两次与员工坐下来谈1：公司经营业务状况2：与员工个人较相关的主题3：向员工表达谢意及认同员工满意度调查抛砖引玉留人与留才什么是绩效管理绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，最终形成组织目标所预期的利益和产出。绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具绩效期间组织目标分解工作单元职责评估结果使用：员工发展计划培训薪酬调整奖金发放人事变动绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：绩效期间的开始绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工讨论，提供指导和建议时间：整个绩效期间绩效管理的系统流程绩效管理的管理职责明确前期4.选择评估方法5.设计评估表格6.建立制度流程7.沟通政策制度中期11.观察员工绩效12.记录员工绩效13.回馈员工绩效14.修正业绩目标人力资源部门的责任地区部总经理的责任初期8.回顾、确认岗位职责9.讨论确定业绩目标10.签定业绩合同直接主管的责任直接主管的责任前期1.明确实施绩效管理的目的2.推动绩效管理3.沟通、明确地区部年度和长远目标规划源动力和带头人专业支持者绩效管理的管理职责明确后期15.指标数据收集16.绩效评估17.绩效面谈，制定员工发展计划直接主管的责任后期18.审核评估结果及发展计划19