工程总承包《项目管理计划》编制模板

《项目管理计划》编制模板概述《项目管理计划》的基本组成如下：第一章：项目概述和工作范围第二章：项目定位和总体目标第三章：项目特点及实施难点分析第四章：项目管控模式、组织结构和职责分工第五章：实施资源整合规划和分包原则第六章：项目管理总体思路和主要原则第七章：附件附件1：项目实施重大风险识别表附件2：项目前期工作进展一览表（必要时）第一章“项目概述和工作范围”内容深度第一章的目录及内容可按以下深度编制，切异不加选择从可行性研究报告或总包合同中大幅抄录。1、项目概述和工作范围1.1项目概述1.1.1工程名称工程名称应与政府批复的立项文件中的工程名称相一致，宜取得业主确认。1.1.2建设规模说明本工程的规划容量（总规模）、本期建设规模（与政府立项批复文件一致）、扩建计划和各期扩建规模，还应说明本期一次建成的公用系统。1.1.3项目地理位置首先说明项目所在地在行政管辖的属地性质（某国某省某市某镇），然后说明交通方面的地理属性（例如与某港口、机场、高速的距离和周也航运、公路运输基本情况）。应附上项目地理位置图，图中除明确标注项目所在地外，还宜标注邻近机场、港口、高速以及厂址附近与本项目有关联的其他重要目标的地理位置（例如水源点、煤矿、变电站）。1.1.4项目投资方组成及项目融资说明业主项目投资方组成、投资人名称和各方投资比例、项目公司名称和项目公司所在地、项目公司基本金比例、项目公司融资方式和融资比例等基本信息，项目融资执行状态以及预期融资何时关闭。1.1.5项目前期工作进展本小节重点描述由业主负责的相关前期工作进展。第一类是牵涉到投资项目报建审批事项的相关前期工作，包括但不限于：1）项目立项和核准现状及预期进展；2）项目建设用地规划许多现状及预期进展；3）环评报告审批现状及预期进展；4）水资源论证报告审批现状及预期进展；5）水土保持报告审批现状及预期进展；6）安全预评价审批现状及预期进展；7）职业病危害预评价审批现状及预期进展；8）地质灾害危险性评估审批现状及预期进展；9）地震安全性评价审批现状及预期进展；10）建设工程文物保护和考古许可获取情况及预期进展；11）建设项目使用林地等林业部门建议审批现状及预期进展；12）建设项目压覆矿床审批现状及预期进展。上述这些政府许可对项目实施进度影响很大，总包企业应在合同谈判阶段向业主了解相关进展，宜在合同中明确规定业主承担的义务和责任。例如某输变电线路工作，就是由于林业许可迟迟无法拿到导致工程一再延误，项目经理偷步作业还被扣留了。第二类是建设项目具有行业特有的一些由业主完成的前期工作的落实情况。例如对于火力发电厂建设工程：1）燃料供应协议是否取得，燃料品质检测报告是否取得；2）淡水水源是否落实，水质检测报告是否完整；3）与电网的协议是否达成，接入系统方案是否得到审批；4）厂址范围内的初步地质勘探（初勘）是否完成；5）可研阶段必要的专题研究是否进行？进展状况如何；6）可研报告是否通过审查？投资估算是否得到批准。第三类是与项目实施条件有关的由业主负责的前期相关工作，例如：1）红线范围内的征地手续是否齐全，征地赔偿是否完成；2）红线外建设用地是否取得政府许可，租凭合同是否签订；3）建设场地（包括租凭用地）现状是否满足合同要求，为满足交付条件还需进行那些工作，这些工作的进展如何，预期最早承包商何时可以进入；4）施工电源来自何处，电压等级是多少？是一回供电还是二回供电；是专线还是己建成的共同线路，相关手续或合同是否完成，施工电源线路建设（或改造）工作进展如何，预期何时可以向现场供电；5）施工水源落实情况，水源水质情况如何，业主负责建设的供水设施进展情况，预期何时向现场供水。这些前期工作进展情况来源于总承包合同相关内容、投标阶段的现场踏勘/标前会/标前澄清、合同谈判阶段对业主负责的项目前期工作进展的进一步澄清和确认，这些信息通过“合同交底会”由投标团队向执行团队传递。1.1.6总承包合同模式说明合同获取的方式，是公开竞争性招标还是邀请招标还是竞争性谈判。说明总承包合同的计价模式，是总价模式还是概算（或预算）下浮暂定总价模式，是部分总价+暂定价模式还是部分总价+部分概算下浮方式。说明总承包商组成方式，是独立总承包还是联合体总承包，是联合体总承包还是内部联合体总承包（对外是独立总包方式）；联合体工作分工是整体切块模式还是分板块（设计、采购、施工）；联合体牵头方的义务和责任，联合体双方是否承担连带责任。说明总承包合同付款方式，是按里程碑进度形象节点付款还是按实际完成工程量逐月支付；是按人民币/美元付款还是混合付款，付款比例如何安排；付款方式是融资银行直接支付还是由项目公司支付，是现金转帐还是承允汇票，承允汇票比例是多少，中间付款的周期是否存在短期垫资要求。同样，上述内容也不能完全大段抄录合同中的相关部分，而应该根据“合同二次评审”精练提取。1.2合同工作范围1.2.1包括在内的工作范围首先根据“合同二次评审”梳理包括在合同内由总包方负责的设计范围、工程物资供货范围、施工调试范围，需要注意许多总承包合同中的设计、采购和施工范围並非一一对应。许多业主还会将某些传统由业主负责的某些工作（例如征地赔偿）在总包合同中规定为总承包商的工作范围，这些应进行梳理並在本节中体现。1.2.2不包括在内的工作范围根据“合同二次评审”将不属于总包方范围但与总包方工作范围存在接口关系（包括工作接口）的其他项目工作梳理出来。1.2.3工作范围主要界面本节主要将包括在内的工作范围与不包括在内的工作范围之间的主要接口界面梳理出来並加以明确，但无需详细描述具体的接口。第二章“项目定位和总体目标”内容深度由于时间短缺乏对项目的深入研究，在编制《项目管理计划》时还不具备对项目目标详细分解的条件，企业与项目部的目标责任书也未下达，更不要说企业给项目部下达的《项目费控目标》了。因此本章的内容一方面是将总承包合同双方约定的目标梳理出来，另一方面是明确项目对企业的意义和企业对项目的“定义”。2.1项目定位总承包项目管理规范中没有定义项目的要求，但衡臣觉得总包企业应根据项目在企业的排序进行“定义”：这是一个“树品牌”的项目还是一个“争市场”的项目？是一个“志在赢利”的项目还是一个志在锻炼队伍“微利保本”的项目？不同“定义”项目的项目目标和管控思路还是有区别的，资源投入和支持力度也会有很大的区别，甚至对选择项目经理都有影响。通常在企业领导的心目中，项目定位和项目在企业的排序是明确的，但企业相关职能部门、项目管控部门和生产部门的领导不知道啊？这当然会影响内部干系人对项目的认知。在项目管理计划中明确项目定位就可以“广而告之”。2.2项目总体目标2.2.1项目HSE管理总体目标HSE管理总体目标可按安全目标、职业健康目标、环境保护目标，文明施工目标可单独列出也可包含在安全目标中。本节中的HSE目标原则上应与总承包合同相一致，但需与总包企业颁布的企业HSE目标做对比。如果企业的要求高于总包合同的要求，则本节中的相应目标应采取企业的高要求，这样可以实现项目和企业目标的统一。对于海外项目，HSE往往扩充为HSSE，也就是增加了安保管理。2.2.2项目质量目标项目质量目标可分成项目质量总目标、然后分解为项目设计质量目标、工程物资（设备材料）质量目标、施工质量目标、调试质量目标。对于工业项目质量目标最重要的还有性能质量（机组性能和全厂性能），也许还包括机组的可用率。在总承包合同中有时还有其他目标级质量要求，例如达标投产、获奖要求等。此外，总包企业可能还会向总承包项目部提出某些合同之外的相关质量目标，例如要求项目获得项目所在国相关质量奖或中国工程总承包奖。总承包合同中可能对设计质量目标没有约定，但《项目管理计划》中应提出设计质量目标方面的要求，例如对设计导致的质量事故方面的要求、业主工程师对设计文件审查通过率方面的要求、设计变更造成施工或物资采购返工造成损失方面的要求。工业项目总包合同中对性能有严格的考核要求，除了对主设备性能有要求，对机组整体性能有着严格的要求並有相应的合同条款，例如低于最低可接受性能将可能导致整个工程被“拒收”、低于考核性能值（高于最低可接受性能）将导致罚款（交纳罚款替代性能的降低）。因此，对于工业项目，本节中可不列出主设备的性能要求（否则量太大），但机组性能保证和全厂性能保证应根据合同在本节中列出。2.2.3进度管理目标总承包合同中通常会明确总工期和重要里程碑节点的进度要求，但表现形式有两种，一种是采取相对工期的方式（假设开工日期作为里程碑基准点，其他里程碑和投产时间以与开工日期的相对时间表示），另一种除了有工期要求，还有明确的开工/投产时间和里程碑时间要求。需要注意总承包合同中的工期或开工/投产时间是非常严肃的，尽管由于种种原因合同中的里程碑节点的时间不一定科学合理，但本节不宜随意改动，后期双方协商一致可在《项目实施计划》中调整。2.2.4项目费控目标在编制《项目管理计划》阶段，总包合同中合同价格及组成己明确，但总包企业不具备向项目部下达费控目标的条件。因此，本小节可保留标题，正文“项目费控目标由企业另行单独下达”。第三章“项目特点及实施难点分析”内容深度“项目特点”和“项目实施难点”都是针对特定项目的，不同项目有不同的项目特点和实施难点。“特点”是项目本身所具备的，例如“质子医院项目”是采用质子技术治疗癌症的专科医院，某电厂项目是采用“硫化床”和“直接空冷”技术的燃煤电厂等等。而难点是基于对项目实施条件的分析和风险识别梳理出来的。在编制《项目管理计划》时，应从大的方面说明项目特点和难点。项目难点可以从几个方面进行分析，包括但不限于：1）技术难点和技术重大风险；2）设计难点和设计重大风险；3）施工难点和施工重大风险；4）调试/开车难点和调试重大风险；5）其他项目实施难点和重大风险。本阶段主要是将主要实施难点梳理出来、将实施重大风险识别出来（不进行排序）、难点解决思路和风险管控策略梳理清楚就可以了，可在下阶段编制《项目实施计划》时进一步进行深化研究。第四章“项目管控模式、组织结构和职责分工”内容深度4.1项目管控模式严格来说，项目管控模式包括：1）业主对项目的管控模式；2）总包企业对项目的管控模式。业主对项目的管控模式非常重要，包括业主项目公司组织结构及分工、是否聘请业主工程师/工程监理/造价咨询或项目管理单位；业主对总承包商组织结构和人员配置的要求；上级公司对项目公司的管控界面等。在编制《项目管理计划》期间，也许未能了解业主对项目详细的管控要求，但应反映投资方/业主公司对项目的主要管控模式。总包企业对项目的管控模式是本节的重点，一方面要反映企业己定型的管控模式，另一方面也要体现本项目所特有的管控要求和管控手段。例如某项目进行管理创新计划采取以下管控措施（与企业己定型管控模式不同）：1）成立项目领导小组；2）成立项目技术专家组；3）试行项目经理负责制（或扩大项目经理授权）。项目经理在组织编制《项目管理计划》期间，应依托企业主管领导就企业管控模式组织跨部门（管控部门和相关职能部门）的策划研究，力求在《项目管理计划》提交审批前达成共识。4.2项目管理组织结构为了以组织结构图的方式反映整个项目体现内外主要干系人关系，本节的组织结构不仅仅反映总承包项目部的组织结构，还应反映业主管控的项目组织结构、总承包商管控的项目组织结构和总承包项目部组织结构。4.2.1业主管控的项目组织结构业主管控的项目组织结构主要体现以下信息：1）整个工程主要标段的划分（EPC总承包商对业主而言可视为一个标段），其他标段重点反映业主负责但与总承包商工作有关的标段承包商（其他设计承包商、其他主机供货商、其他施工调试承包商、其他EPC承包商、其他技术服务承包商）；2）业主聘请参与管理总承包商的第三方（业主工程师/工程监理/项目管理单位/造价咨询）。业主管控的项目组织结构原则上不反映总承包商下属分包商。如本阶段无法确认业主管控的项目组织结构，本节也可以文字描述並说明下阶段进一步确认。4.2.2总承包商管控的项目组织结构总承包商管控的项目组织结构是将企业组织结构中与项目执行与管控有关