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1华为投资控股有限公司财务分析组长：杨佳欣41015050组员：伍曌41015012范方丽41015013张菁菁41015048熊雪蓉410150492目录案例目的案例背景基本概况行业状况与企业发展全球化战略挑战与机遇公司治理案例分析经营业绩分析财务概要盈利能力分析营运能力分析投融资分析偿债能力分析融资之道研发投入与合资案例结论与启示３３３４５６７９９9101315151619223一、行业状况与企业发展第一节基本概况第一部分案例目的第二部分案例背景企业财务分析是以财务报告为主要依据，对企业既定财务状况及经营业绩的合理性与有效性进行的确认和判断。财务能力分析的内容主要是企业盈利能力、营运能力和偿债能力。财务分析最后要回归到对业务的分析上，有效的财务分析应该可以用财务数据及财务专门的分析方法来印证业务经营状况。通过了解华为投资控股有限公司所处行业的特征和发展状况、企业为增强竞争优势而采取的战略以及近几年的财务报告和数据，评价公司的经营业绩和投融资状况，深入分析华为今年来作为非上市公司是如何保持良好的财务状况，如何在全球竞争中保持领先优势的，这些对中国企业的跨国经营都具有参考和借鉴作用。在总结启示的同时也分析华为可能存在的问题并给出一定的解决思路。以125.6亿美元的实际销售额跻身全球电信设备商前五。全球经济疲软的情况下，华为仍在全球市场上实现了稳健的增长。超越阿朗、诺西成为全球第二大电信设备商。提出业务架构调整，形成运营商业务、企业业务、消费者业务三架马车并驾齐驱的局面。同年加大企业网投入力度。华为选择了加速向外扩张的战略；正是由于低利润率业务的加速扩张，使得华为2011年的报表数据不佳。20112010200920082007（一）企业发展(2006年后)42008200620072009201020112012全球通信行业整体表现低迷，运营商日益面临被管道化的风险，且传统业务利润率下降成本上升，致使国内运营商资本开支略低于年初预算，且投资进度趋缓。金融危机也导致全球经济步入衰退周期，在一定程度上降低了电信业对通信设备的需求。通信行业的“整合年”：全球运营商和设备商纷纷进行大规模的整合或转型以应对严峻的挑战。4G/LTE发展元年：电信行业竞争加剧，3G“收获期”仍有待时日。中国3G元年：通信设备投资大幅增长；中国设备商市场份额将进一步增加，尤其在中国3G标准TDS-CDMA领域优势尤其明显。3G投资高峰退潮之后，电信业变成一个“守成”的市场。但“宽带普及提速工程”将为光通信设备供应商带来巨大的机遇。除了爱立信的表现可谓中规中矩之外，很多厂商的平淡甚至惨淡，2007年成为华为改变全球移动设备市场格局的一年。（二）行业状况梳理1.行业发展情况供应商行业集中度不高议价能力弱关键技术议价能力强产业竞争者国内最大竞争者为中兴又面临激烈的国际竞争买方电信运营商拥有很强的讨价能力替代产品移动互联网、云计算方兴未艾，通信设备商传统业务受到的冲击明显潜在进入者行业壁垒高需要庞大的资金和技术投入2.行业环境分析5二、全球化战略图：华为位于英国伦敦的欧洲技术支援中心华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度。华为的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等众多领域，它几乎要在每一个细分市场领域内与不同优势的跨国公司展开正面竞争。但经过30年历练并完成全球架构的华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。（一）向跨国巨头学习在流程变革最艰难的1999－2000年间，IBM管理顾问对华为管理存在的问题做出了阶段性总结：华为公司等级森严，缺乏沟通文化，导致试图通过各种组织调整和会议来解决问题。很快，任正非意识到，华为过去赖以成功的企业文化中的某些因素现在变成了管理变革的阻碍。与国际对手间的巨大差距，如果不首先建立起与国际接轨的流程化组织和职业化的员工队伍的话，则不可能在高端的产品及市场领域与竞争对手抗衡，更无法实施收购兼并策略”。于是华为借助一系列手段，如任职资格制度、5级双通道职业发展路线等，来推动员工职业化水平。最终，华为的员工职业化与管理变革成为一个方向上的两条线。职业化的人与管理创新之间的“排斥反应”大幅度减少。除了企业文化方面，在产品发展方向和管理目标上，华为都是瞄准业界最佳的西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室等，华为制定的产品和管理规划都在向他们靠拢，甚至超越了他们。（二）全球运营1996－2000年是华为实现全球运营的探索阶段。任正非始终牢记华为的目标，在2000年他提出，华为要成为世界级企业，海外市场收入要在5年之内超过总收入的50%。这个目标在最初的2年内收效甚微，但从2003年开始，华为海外市场增长明显。到2005年，华为海外市场收入达到48亿美元，占公司全年总收入82亿美元的58.5%。2007年以来，华为与这些国际企业的合作由浅到深，形成了多种层次：如单纯的产品销售（NEC通过贴牌在日本市场销售华为的数据通信产品）；产品制造（日本京瓷是华为小灵通终端产品的OEM制造厂商之一）；资本合作与研发、销售（西门子与华为在中国成立了针对中国市场的TD-SCDMA合资公司，同时在欧洲帮助华为销售其数据通信产品）。华为选择与NEC、松下合资成立宇梦公司，使华为在日本快速实现了数据通信产品的销售，通过3COM成功打开了美国市场，借助西门子成功打开了欧洲市场。6三、挑战与机遇挑战1、电信运营市场趋于饱和，增长空间有限由于传统通信设备制造业前向应用相对单一，下游客户主要集中在电信运营企业，因此电信运营市场的规模和增速对其影响十分明显。从全球电信运营市场发展态势看，由于市场趋于饱和，缺乏新的增长点，电信运营业面临全球性的增长趋缓已成定势。全球电信市场有限的投资增长直接影响了全球电信设备市场的收入规模。2、发达国家短期内难以大规模突破发达国家市场是非常优质的市场。但由于存在大量的政治、竞争、技术与商务、知识产权等方面的壁垒，国内设备企业短期内仍难以大规模突破发达国家市场，这也在相当程度上对中国通信设备制造企业在全球范围内进一步大规模突破形成了限制。3、劳动力成本优势将逐渐丧失由于通信设备制造业开始进入成熟期，产品同质化特征明显、价格竞争为主要手段，与欧美地区的主导设备企业相比，我国设备企业在成本方面具有的显著优势，这也成为早期中国企业能实现业务快速扩张的重要原因之一，如华为、中兴等国内设备企业的人员成本仅为爱立信等厂商的1/5左右。但是参照日韩等国企业发展经验，预计在2020年以后，我国通信设备企业的劳动力成本优势将逐渐丧失。机遇1、电信专业服务领域市场规模扩大在电信专业服务领域，运营外包、专业咨询及培训的潜在市场规模正在形成。由于设备市场竞争加剧、利润下降，全球主要设备巨头均已经开始向专业服务市场转型，寻求新的业务增长点。如爱立信、诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯都已经建立独立的专业服务业务，并通过组织结构调整等措施予以配合。2、企业网市场存在设备商拓展机遇对通信设备制造企业而言，在传统设备市场增长乏力的情况下，企业网市场是具有拓展价值的新领域。由于企业网业务对个性化定制的要求较高，因此市场的既有经营者往往能够和企业之间成稳定的合作关系，导致新进入者的门槛很高。相比之下，我国设备企业进入企业网市场还不具备明显优势。其原因一方面在于我国设备企业长期以来提供的主要是大规模通用性的设备和服务，针对某一个企业提供定制化的能力不足。另一方面，企业网市场中的合作关系相对稳定，后进入的企业对既有企业在短期内难以形成有效竞争。3、软件服务利润高，与设备关联性强，具有潜在机遇企业网市场存在设备商拓展机遇，并具有较大的利润空间由于软件服务的定制程度高，与硬件设备关联性强，因此设备商通过提升自身的规模定制服务能力，将有能力进入这一领域，并具备较强的竞争优势。现阶段，软件业务已经得到了通信设备厂商的高度重视，设备商向软件服务领域的拓展已经全面展开。如中兴和华为已经有一半左右的收入来自于软件服务，特别是与通信设备相结合的软件服务。机遇1、电信专业服务领域市场规模扩大在电信专业服务领域，运营外包、专业咨询及培训的潜在市场规模正在形成。由于设备市场竞争加剧、利润下降，全球主要设备巨头均已经开始向专业服务市场转型，寻求新的业务增长点。如爱立信、诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯都已经建立独立的专业服务业务，并通过组织结构调整等措施予以配合。2、企业网市场存在设备商拓展机遇对通信设备制造企业而言，在传统设备市场增长乏力的情况下，企业网市场是具有拓展价值的新领域。由于企业网业务对个性化定制的要求较高，因此市场的既有经营者往往能够和企业之间成稳定的合作关系，导致新进入者的门槛很高。相比之下，我国设备企业进入企业网市场还不具备明显优势。其原因一方面在于我国设备企业长期以来提供的主要是大规模通用性的设备和服务，针对某一个企业提供定制化的能力不足。另一方面，企业网市场中的合作关系相对稳定，后进入的企业对既有企业在短期内难以形成有效竞争。3、软件服务利润高，与设备关联性强，具有潜在机遇企业网市场存在设备商拓展机遇，并具有较大的利润空间由于软件服务的定制程度高，与硬件设备关联性强，因此设备商通过提升自身的规模定制服务能力，将有能力进入这一领域，并具备较强的竞争优势。现阶段，软件业务已经得到了通信设备厂商的高度重视，设备商向软件服务领域的拓展已经全面展开。如中兴和华为已经有一半左右的收入来自于软件服务，特别是与通信设备相结合的软件服务。7小结能否在疲软的电信通信服务方面找到新的突破点，能否在企业网消费者业务方面掘得市场，这是华为目前所面临的挑战。第二节经营业绩分析（一）公司治理架构四、公司治理8华为投资控股有限公司是100%由员工持有的民营企业。股东为华为投资控股有限公司工会委员会和任正非，工会的出资比例为98.82%。公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为74,253人（截至2012年12月31日），全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。每个目前受雇于华为的持股员工都有权选举和被选举为股东代表。这些持股员工选出51人作为代表。这51名代表中轮流选出13人作为董事会成员，5人担任监事会的成员。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。（二）员工持股计划（三）独特的轮值制度公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。其他7名高管作为一个团队共同决策，轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。这一制度坚持在董事会领导下，企业的重大变革和重大决策由董事会集体决定。决策不仅要及时，关键更在是否正确。轮值前的CEO们有充足的时间来学习，来研究未来，就会避免了个人过分偏执带来的公司僵化，规避意外风险带来的公司运作的不确定性。同时在这一制度下，轮值的CEO有三个层次的监督：首先是董事会的监督；二是“CEO团队”的监督。华为规定轮值后的CEO们仍在决策的核心层，是卸任而不卸“使命和责任；三是自身的监督。当值的CEO会倍加谨慎，会把备值期间的各种想法尽力付诸实施，会为做出绩效而更加努力。三层监督应该是有效的。小结华为独特的股权结构对吸引和保留人才方面起了关键作用，员工持股计划（ESOP）也使华为公司获得了大量的流动资金，华为完全由员工持股。华为的成功并非基于偏袒或中国政府的补贴。想要基业长青的公司始终要解决两个关键问题：企业的“继任者选拔”、始终把握市场发展的潮流和趋势，及时而且成功地实现战略转型。华为轮值CEO制度是一种阶段性的有益尝试。谁对决策负责将是轮值CEO制度的一个问题。这个问题不解决，反而可能可能会加大公司运作的不确定性。1.基于营业收入的利润率