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三级人力资源管理师绩效管理主讲：赵宏绩效管理的目的奖惩激励员工更好地完成任务帮助组织实现目标大部份高层管理，人力资源管理及一般人员均认为绩效评估结果是用来发放奖金，调整薪资和职位的准则020406080100120242335910170589110040344348737821163333高层管理人员人力资源管理人员一般员工职位调整薪资调整奖金发放确定发展需求职业生涯规划解聘其他来自普华永道的调查绩效管理的效果做的好，可以：增强员工工作动机提升员工自尊员工更了解自己和工作有利于上下沟通更清楚和接受组织目标做的不好，会造成：导致员工离职自尊心受损，心理契约破坏工作动机低落与主管关系恶化时间与金钱的浪费本章内容○第一节:系统设计系统运行系统开发○第二节:考评方法行为导向型（主观）行为导向型（客观）结果导向型绩效指标考评者被考评者考评方法横向分工纵向分解考评结果功能战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励绩效管理系统的构成考评程序第一节:绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元绩效管理系统的设计【学习目标】通过学习掌握绩效管理系统设计的基本内容，以及绩效管理的准备、实施、考评、总结和应用开发等各个具体工作阶段设计的基本方法。【知识要求】一、绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统的设计绩效管理制度的设计绩效管理程序的设计总流程设计具体考评程序设计绩效概念绩效—业绩和效果。○凝结劳动—劳动活动的结果（产出论）○潜在劳动—劳动者的能力（品质论）○流动劳动—劳动者的劳动态度（行为论）业绩是最终成果，能力和态度是员工作业绩变化的内因和根据。三者的综合。绩效考评的概念绩效考评是通过运用科学的考评标准和方法，对员工的绩效、能力、岗位适应度等进行全面评估的过程。绩效考评是绩效管理的基础，明确规定了员工绩效考评的具体程序、步骤和方法。绩效管理的概念绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效管理与绩效考评的区别绩效管理绩效评估一个完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定的时期事后的评价不知道知道了解能力承诺行动需要什么——“我不知道期望的是什么”。需要什么，但“我不知道怎么做”。要做什么，但“我不能按要求去做”。正在培养起“按……去做”所需要的知识/技术。信心（“我能作好”的感觉），有动力（“我想做”的感觉）。正在行动——“我能做好，而且我常常想做”。解决对良好绩效构成障碍的来源二、对绩效管理系统的不同认识国内专家意见：以员工为中心的干预活动过程。目标设计：作为结果（数量、质量、时间、成本）的目标设计和作为行为（态度、努力程度、能力）的目标设计过程指导：考核之前管理者对员工的激励（非正式激励为主）、反馈和辅导考核反馈：涉及结果和行为两个方面，兼顾硬、软指标激励发展：工资奖金和培训发展绩效管理的实施过程目标设计结果目标行为目标过程辅导激励、辅导反馈激励发展薪酬调整培训发展考评反馈结果考评行为评价绩效面谈士兵突击中的绩效管理二、对绩效管理系统的不同认识国外专家意见：组织未来所面临的挑战是建立于绩效考评之上的一系列绩效改进活动。指导：给员工清楚的指明：问题是什么，以及应如何去做（强调职责清晰）激励：目标设定和员工参与。这两个方面可以激发员工动机。控制：控制绩效进程，防止偏离，促使目标实现。评估在这个过程中起到重要作用。奖励：绩效工资制【能力要求】绩效管理总流程设计包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。应用开发总结考评实施准备•明确参与者•选择考评方法•确定考评要素和标准•考评时间和程序确定•考评类型•绩效效标准备阶段实施阶段•收集信息和资料•绩效沟通和管理•考评的准确性•考评的公正性•考评结果反馈•考核表格在检验•考核方法在审核考评阶段应用开发阶段•考评者绩效管理能力开发•被考核者的开发•绩效管理系统的开发•企业组织的绩效开发总结阶段•绩效管理系统全面诊断•部门主管的重要职责•绩效面谈技巧绩效管理流程绩效管理的程序(11年11月简答）1、准备阶段准备阶段需要解决四个基本问题明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。正确地回答“谁来考评，考评谁”根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。回答“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行全面的考评。根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系。回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。1-1谁来考评、考评谁？(P170)绩效考评涉及的人员：考评者、被考评者、被考评者同事、被考评者下属、企业外部人员。各类人员考评的优势：上级考评、同级考评、下级考评、自我考评、外部人员考评。（分析各类人员考评的特点）当被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。如何选择考评者？（能够担任考评者的条件）如何培训考评者？（培训的内容）考核主体优点缺点上司（1）具有目标导向明确、了解业务内容的特点。（2）上司通常处于最佳的观察员工的位置。（3）上司负有管理的责任，相对来说具有权威性。（1）受考核者个人主观影响明显。（2）只有经理一人考核，员工有可能对反馈的信息持怀疑态度，自一个人的信息，而这个人可能有偏见。同事（1）彼此之间一起工作时间长，互相了解多，考核比较客观。（2）有利于增强小组协调团结性，同事的压力更能激起考核者的促进作用。易受人际关系的影响。不同考核主体的优缺点考核主体优点缺点本人通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强补充自己尚待开发或不足之处，可以提高员工的自我管理意识。一般人对自己的考核结果都高于其他人。下属（1）下属处于一个较为有利的观察上司行为的角度。（2）有助于管理者关注员工的需要，从而改进管理方式。（3）可以使高层管理者对组织的管理风格进行诊断，获得来自下属的反馈意见。（1）有个别人故意贬低被考核者的现象。（2）员工怕上司报复而不说真话。客户可以获得来自组织外部的信息从而保证较为公正的考核结果。在实际运用时往往不太容易获得客户的支持。不同考核主体的优缺点①企业绩效管理制度②绩效管理的基本理论和基本方法③绩效考评指标和标准的设计原理④绩效管理的程序、步骤，实施要点⑤误差与偏差的杜绝和防止⑥如何建立有效绩效管理运行体系，绩效面谈等考评者技能培训与开发的内容如何选择绩效考评方法？考虑以下三个因素：管理成本：研发成本、预付成本（绩效管理的培训成本，各种书面说明的编写和印刷成本）、实施成本（考评者定时观察费用、进行评定以及反馈考评结果、改进绩效的成本）等。工作实用性：满足组织绩效管理要求，且简单易行。工作适用性：考评方法、工具与岗位工作性质协调一致，如一线员工、管理性或服务性人员、总经理等。1-2如何选取考评方法？(P172)①其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；②考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；③以上两类情况都存在，采用两类或其中某类考评方法；④以上两类情况都不存在，可采取品质导向考评方法，如图解式量表评价法、综合性合成方法、考评中心等。设计考评方法的几个基本原则：绩效考评的内容：品质、结果、行为在对考评者和被考评者，以及考评方法做出明确的定位之后，需要根据考评方法及其对象的特点，进行绩效考评指标和标准体系的设计。而这恰恰是绩效管理系统的开发难点。1-3考评的指标和标准是什么？(P174)考评时间的确定（包括考评时间和考评期限的设计）考评时间与考评目的、企业管理制度相协调一致考评与薪酬挂钩、考评与培训挂钩、考评与晋升挂钩工作程序的确定企业绩效管理作业程序图（图4－1）绩效考评具体工作流程图（图4－2）1-4如何组织实施绩效管理的全过程？图4－1企业绩效管理作业程序图建立企业绩效管理系统绩效管理制度设计绩效管理工具开发绩效管理组织构建绩效管理信息系统设计企业绩效系统运行管理绩效管理系统信息反馈企业绩效改进与再循环绩效管理人员的培训与开发工作岗位分析明确岗位要求对绩效管理系统进行全面检测和整合图4－2绩效考评具体工作流程图5.上下级共商工作计划，提出绩效改进的目的和要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法4.进行面谈，总结工作，检查计划、完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识3.采集考评期相关信息，预定面谈时间、地点、内容，提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩2.贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标1.确定绩效目标：主管与下属，根据部门绩效计划，结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划“抓住两头，吃透中间”——人力资源管理者应该懂心理学获得高层领导的全面支持。绩效系统的设计者向高层领导阐述本套系统的优势。赢得一般员工的理解和认同。让员工认识到绩效管理系统的好处，并且要求他们参与制度和系统的设计。让员工成为你的朋友。寻求中间各层管理人员的全新投入。让他们认识到系统给他们工作带来的便利性，同时要培训他们掌握绩效考评的技巧。要让业务主管认为你是他们的伙伴。在准备阶段如何争取全员参与(P175)在实施阶段应当注意把握以下两个问题：通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（明确目标、拟定计划、执行监督、给予指导、评估反馈）；收集信息并注意资料的积累。原始记录有以下具体要求：（1）所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为；（2）所采集的材料应当说明资料的来源（一手或二手资料）；（3）详细记录事件发生的时间、地点、以及参与者；（4）在描述员工行为时，应尽可能对行为过程、环境和结果作出说明（用关键事件的方式进行记录）；（5）进行考评时，应以文字描述记录为依据，保证考评质量。2、实施阶段(P176)考评工作的组织应注意以下方面：（07年11月考题－10分）考评的准确性（考评指标选取不合理；没有客观标准；考评者不能坚持原则；记录不准确；资料数据不准确等）考评的公正性（绩效评审系统和员工申述系统）考评结果的反馈方式（绩效反馈面谈——人际沟通的艺术）考评使用表格的再检验（指标相关性、标准准确性、表格简易性）考评方法的再审核（成本、适用性、实用性）3、考评阶段(P178)各个考评者完成考评工作,形成考评结果的分析报告针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题,写出具体详尽的分析报告制定出下一期企业全员培训与开发计划,薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划汇总各方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容提调整和修改的具体计划4、总结阶段(P182)重视考评者绩效管理能力的开发（增强各级主管绩效管理的意识和管理技能）被考评者的绩效开发（调动员工生产的积极性、主动性和创造性，发挥开发企业员工潜能）绩效管理的系统开发（将系统的改进计划变为现实）企业组织的绩效开发（从全局出发，针对现存的各种问题，分清主次，按照重要性程度逐一解决。对短期内难以解决的问题，部门主管应灵活应对。）5、应用开发阶段(P182)培训及发展的充分应用将导致确定出不同水平的发展需要。不同水平的发展需要可归纳为四种类型的人，根据这四种类型，组织可以展开相应的培训及发展活动。+-+-潜力绩效骨干明星朽木问题区别绩效和潜力水平第二单元绩效管理系统的设计【学习目标】通过学习能够分析绩效管理系统运行中将会遇到的各种困难和问题，并掌握解决这些困难和问题的基本思路与方法【知识要求】绩效面谈的种类：○