团队改善

团队改善目录一、什么是团队改善二、改善常见问题点三、工具箱的运用四、学习总结改善，永无止境！随着社会的不断发展，人们生活水平不断提高，生活标准也不断提高，同时制造业发展越来越快，一个企业想在市场竞争中处于不败地位，就必须发动全员对质量、成本、效率、效益等方面进行改善。壹什么是团队改善前言壹什么是团队改善术语定义：团队改善是由职能部门/专业厂提出，部门负责人牵头，涉及跨部门项目或改善难度较大的提案/项目。什么样的改善是团队改善？1.首先强调团队合作，需要部门领导参与，并提供资源、协调调度才能完成的项目，参与者跨部门最好；2.提报项目要有创新性；3.对质量提高、成本下降、效率提升、效益增加有明显改进的项目。问题一、属于事务性工作，不属于改善例：关于举办汽车检测工技能大赛的改善（人力资源部）扬州江淮公司与江都区总工会联合举办江都区2018年汽车检测工技能大赛，职工在竞赛活动中体现了自身价值的同时收获了由区总工会带来的竞赛奖励。序号部门组内分工工作内容1扬州市车辆协会主办理论、实践试卷审核2江都区总工会主办竞赛场地布置、氛围营造3江都区人力资源和社会保障局主办竞赛规则编制、现场裁判4人力资源部承办人员报名的组织和筛选，理论考试监考5质量管理部协助理论、实践试卷编制6党群工作部协助宣传拍照、氛围营造评委点评！吕维峰：同意姚乐：没有技能拉动的实际工作，改善成果不明显张仙：属于事务性日常工作，不属于团队改善。报批！团队改善中存在的常见问题问题二、前后不对应例：关于关于提升“400”坐席解答满意度的改善（质量管理部）团队改善中存在的常见问题1、2017年400来电从7月份开始帅铃T6一直呈上升状态，投诉增多。2、400坐席对皮卡认识不足3、400皮卡满意度不高2017年帅铃T6400回复满意闭环率项目满意闭环数不满意未闭环数合计满意率数量37981040483878.50%目标400回复满意度阶段目标现阶段目标闭环率78.50%≥90%结论4月份实施后，5月份投诉有所下降，T6投诉下降43个无形效益通过编制市场投诉问题话术回复培训，客户关系管理部坐席了解了皮卡常见问题的回复，能够在接听投诉时进行解答，保证能够给客户初步的指导，解决客户部分问题。使客户情绪能够尽量缓解，提升客户满意度。评委点评！谈爱国：同意姚乐：同意张仙：改善结果与改善项目不符，且怎么证明问题数下降是因为培训收获。文中有错别字，修订后报批！问题二、前后不对应问题三、未从最合适的角度来阐述改善例：关于电泳涂料规范使用的改善（涂装厂）现场药剂库存情况检查，发现现场药剂色浆和乳液，没有与BC、PM、PPH、ADD-14、乳酸等辅助药剂放在一起，物料摆放混乱，物料没有按照规定位置进行摆放，随意摆放。药剂混放物料随意摆放现场定置线破损头脑风暴法意见汇总成员人机料法环杨静没有专人，对药剂进行管理。药剂加料不正常。物料没有采用精益物流的管理方法进行管理现场定置不规范。钱铖控制计划没有对药剂添加明确要求。沈义俊人员意识不够，对药剂管理没有重视。药剂太重不便于搬运。库房打扫不干净，导致混乱。居远健现场无专门的物料转移工具。曹刚人员摆放时随意摆放。来料不规范，超出现场库存量。库房太小，没有规定的范围放药剂。刘伟伟来料期时人员没有对库房进行整理，导致物料囤积现场无药剂添加的说明书。小组成员针对如何规范现场药剂管理的问题、影响因素、解决方案进行探讨，归纳的意见如下：问题三、未从最合适的角度来阐述改善现场5S要求：整理、整顿、清扫、清洁、素养。整理：现场区分要与不要的东西，将不需要的物料清理出去，节省库房的空间。整顿：现场物料依规定定位、定方法摆放整齐，明确数量、明确标识，即实现“三定”：定名、定量、定位。清扫：清除药剂房地面内的脏污、保持药剂房的干净、明亮。清洁：将上面的3S规范化，维持其成果。素养：培养员工，按规定行事，养成良好的工作习惯。问题三、未从最合适的角度来阐述改善评委点评！姚乐：同意谈爱国：1、要按照库房的规范要求摆放，比如墙距、垛距等。2、最大存放量的核定依据张仙：库房本应按照要求做好现场5S，没有具体量化指标，物流路径角度修改团队改善。问题三、未从最优角度来阐述改善精益工具箱一、精益工具箱总表描述衡量问题分析问题解决问题监控跟踪固化表①5W+1H②Pareto(帕累托图)③层别法④OEE（设备综合效率）⑤七大浪费①5Why②因果图（鱼骨图）③生产线平衡④标准作业⑤价值流⑥人机分析图⑦SMED（快速换模）⑧人机工程法①防错法②ECRS③看板拉动④均衡化⑤布局优化⑥5S⑦FIFO（先进先出）⑧低成本自动化⑨流程优化⑩SPS（成套供给零部件）①检查表②OPL（一点课）③目视化④分层审核⑤MTBF（平均失效间隔）⑥MTTR（平均恢复时间）⑦KYT（危险预知活动）①作业标准（SOP）②流程优化③制度二、描述衡量问题1、5W1H定义：步骤：先将这六个问题列出，回答每个问题对问题进行综合分析研究，从而产生更新的创造性设想或决策以下六个问题的英文第一个字母为5个W和1个H，所以简称5W1H工作法。二、描述衡量问题2、Pareto(帕累托图)定义：步骤：针对分解后的问题，从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合的考虑、决定优先顺序重要度：对理想状态的达成有多大的贡献(范围、程度)？紧急度：不立刻处理，是否会导致严重的后果？扩大倾向：如果搁置，其影响或程度是否会扩大？帕累托图又叫排列图、主次图，是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。二、描述衡量问题3、层别法定义：步骤：层别法主要是藉由对一堆事项的属性进行推测性或尝试性分类、整理的过程，以帮助将来分析分析问题集中发生的区域，并藉以逐步缩小或锁定问题范围的方法。序号层别对象层别方法(5M1E和4W2H)1人的层别组、班、作业法、技能、新旧、熟练度、年龄、身体条件、性格、教育程度、男女、经验2机械工具的层别机械号码、新旧、型号、构造、治具、速度3原材料零件的层别产地、供给者、前工程、群体批、材质、等级、尺寸4作业条件的层别温度、压力、湿度、速度、作业方法、顺序、人工与机器、人工与自动、测定器5时间的层别季节、月份、日夜、星期、时刻、修理前后、修理后的使用次数6地区的层别海岸与内陆、国内与国外、南区与北区、东区与西区7气候的层别气温、气压、潮湿与干燥、风、晴或雨8制品的层别品种、需求者、新旧品、标准品或特殊品、制造单位别二、描述衡量问题4、OEE（设备综合效率）定义：步骤：一种用来评价设备使用效率的标准。OEE活动目的是以明确障碍损失为目标、之后对障碍损失的个别改善加以推进。价值作业无价值作业返工/入库生产收工整理设备故障/维修生产生产更换刀具等待质量验证模具/刀具切换设备调试/首件检查开机暖机/开工准备生产汇总数据(例)记录与分析一班八小时中，时间与效率流失的每一种情况。二、描述衡量问题5、七大浪费定义：步骤：指过量生产的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费、不良品的浪费、过度加工的浪费和库存的浪费。发生状况•现象、把握事实、5W1H处置内容查明原因•发生的途径、问题再现试验、连续问五个WHY适当的对策•对策内容、效果预测确认效果•确认对策的实绩效果对源头的反馈•需要落实到体制、组织或标准化的内容三、分析问题1、5WHY定义：步骤：不是根据经验等思考诱发现象的要因，而是有规则地、按顺序、没有遗漏地把真正的要因全部梳理出来。针对最后一个“为什么”探寻整改措施。4个大的步骤：1、说明问题并描述相关信息。2、问“为什么”直到找出根本原因。3、制定对策并执行。4、执行后，验证有效性；如：有效进行定置/标准化/经验总结。三、分析问题2、因果图（鱼骨图）定义：步骤：当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为因果图，又叫鱼骨图。决定问题或品质的特性•特性的选择不能使用看起来很抽象或含混不清的主题。决定大要因•须是简单的完整句，且具有某些程度或是方向性。决定中小要因。决定影响问题点的主要原因。填上制作目的、日期及制作者等资料。三、分析问题3、生产线平衡定义：步骤：生产线平衡是指生产过程中按照正确的组装顺序对工序进行调整并且在规定的周期內尽量提高各个工位负荷。说明各工位和每一次操作的产品装配顺序的工作内容按增值和非增值比例分析产品加工工序使用方法模块，定义和采取措施，以减少非增值份额在优化后工位之间进行调整节拍平衡率平衡率平衡率三、分析问题4、标准作业定义：步骤：标准作业主要是标准化的作业方法，它是以人为中心，将人和机器有效地进行组合，以没有浪费的操作顺序地进行生产，达到低成本和安全地生产出质量良好的产品而使用的作业方法的指南。标准作业的基本文件类型：工程能力表、标准作业组合票和标准作业票。三、分析问题5、价值流定义：步骤：使用铅笔或电脑和纸张帮助你看到和理解生产过程在整个价值流中材料和信息流动情况的精益制造工具。绘制价值流现状图•了解记录顾客的需求•了解并画出工厂内生产产品工艺流和物流及相关数据•了解记录库存和原材料采购及交付情况•画出生产时间线和计算相关数据绘制价值流未来图•设计精益未来价值流的准则•依据准则绘制价值流未来图制定价值流改进计划•依据精益制造设计原则评审价值流图•修订未来价值流图并输出未来图实施计划表三、分析问题6、人机分析图定义：步骤：人机分析图描述了在机器的工作过程中，在一个操作周期内机器操作与人操作的相互关系，可将生产过程中人操作的时间和机器的机动时间清楚地显示出来。观察和记录操作者与机器设备在一个作业周期内各自的操作步骤和操作内容用作业测定法确定这些操作活动的时间配合关系，在作业分析图表中清晰地表示出来运用工作简化和合并交叉的原则，研究改进操作的各种可能性，提出切实可行的改进方案绘制出新的人机分析图改善前改善后三、分析问题7、SMED（快速换模）定义：步骤：SingleMinuteExchangeofDie（单分钟快速换模），是一种能有效缩短产品切换时间的理论和方法。8、人机工程法定义：步骤：人机工程是借助于工作系统的有效机构，在尊重人的工作效率和需求的同时，创造人、设备和工作对象的最佳协同作用。从人体工程学的概念，考虑产品和工艺流程设计通过模拟规划程序和流程，以评估在人体工程学方面的需要避免下列现象：•不自然的体姿•如长期弯腰的体姿，高于身体的作业，强制体姿•接住落体、弯腰、弯曲、拉伸、扭转•复杂的身体动作•用力过猛•高负载作业•推压或夹紧等最合理的站立作业高度应该在膝盖和肩膀之间，必要时应提供座椅三、分析问题四、解决问题1、防错法定义：步骤：借助于产品、设备或组织措施，避免人为因素造成的差错。认识到重要的，隐藏的故障可能性，保证过程更改和过程的重新制作分析故障原因和查明故障发生地点制订解决问题的措施无合适解决方案时，进行防错专题讨论制订解决问题的选择方案费用/有效性比较确定解决问题的最佳方案（不苛求每次都能100%解决问题）方案的实施和登记在案措施有效性跟踪2、ECRS定义：步骤：四、解决问题序号名称内容E取消Eliminate对于不合理、多余的动作或工序给予取消C合并Combine对于无法取消优势必要的、看是否可以合并以达到省时、简化的目的R重排Rearrange经过取消、合并后，可再根据“何人”“何时”“何处”三个提问后进行重排S简化Simplify经过取消、合并、重排后的必要工序，应可以考虑能否采用最简单的方法或设备替代，以节省人力和时间取消：设定前提条件/定标，彻底排除等待、寻找、搬运、检查、返工等不必要的工作环节；合并：把离散的作业集中处理，例如：JIT(工序集结)、把多名操作工的领料动作合并给一个备料员来做；一人多机；一人多工程；重组：把前工后作的顺序/或多岗位间分工方式重新排列组合或重新分配，例如：同步工程法、快速换线(抽出外部作业)的原理；简化：让事情更简单、更好做，例如：防呆手法、工装治具的运用。3、看板拉动定义：