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打造卓越的流程体系1课程目录一、为什么关注流程体系建设二、流程体系架构规划三、流程文件规范化四、流程优化五、流程推行六、流程经理如何推动流程体系建设2学员分组明确组别选择一名组长组员相互认识3流程第一轮竞争活动一根据规则设计并实施流程各组确定组长及组名了解场景及规则每组选派5名组员参加竞争严格按既定的流程进行实施4流程现状分析及优化公布第一轮各组的成绩展现现状流程图组内进行流程问题分析描述优化后的流程图5流程第二轮竞争活动—优化并实施新流程每组选派5名组员参加竞争按优化后的流程进行实施公布第二轮成绩绩效对比分析，学员分享心得6什么是流程？ISO9000：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。哈默：一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。流程客户需求产品/服务输入输出活动1活动2活动37活动是组织的基本细胞活动与体系同构总时间人员等待时间等待设备时间时间方法异常材料活动启动的输入条件因素活动的结束标志工具测评活动是管理的基础对象规标工角技流程文件的核心是对活动的描述则准具色能返工（次数、时间）活动通常由单一岗位操作，不能或无须再细分活动n活动n-1活动n+18活动的分类相互关联的活动：流程的基础相对独立的活动：制度的基础增值活动非增值活动9流程输入、输出输入输出【输入：是指本流程的触发和驱动条【输出：是指本流程要达成的结果和状态。件，通常是流程客户的需求，或来自输出可能表现为信息输出、能量输出上游流程的输出。输入主要体现在流程、物资输出，输出主要体现在流程结束，前端，但也可能体现在其他环节。输入但也可能体现在其他环节。例如：市场调可能包括信息输入、能量输入、物资输研流程的输出：《调研简报》、《深度入。注意：输入要具体，如《LNG销售报告》】计划》《会议通知》《故障报修单》…】输入与输出是什么关系？10输入输出定义了流程的接口输入从哪里来？输出到哪里去？输入输出输入输出流程A流程B流程C11部门职能认同的流程，但以流程驱动驱动的运营部门职能占据主导的运营流程成为企业基础运营平台客户生产市场设计让流程浮出水面阶段3阶段1阶段2设计市场生产客户12产品开发供应链客户服务流程体系在企业管理体系中的位置“不仅仅是改进单一流程业绩的方法，更是企业管理和运营的方式”流程体系将逐渐成为企业基础运营平台13管理体系建设的内容流程体系架构规划新建流程流程文件规划范化流程优化流程IT化流程外包流程推行流程审计意识先行组织保障工具技能支撑14持续提升流程能力等级流程能力成熟度模型标杆级度量级规范级职能级经验级15企业流程能力等级测评测评要求：1）时间20分钟2）基于企业现状，进行评估16企业流程能力等级测评标准一）流程意识二）流程的设计过程及质量三）流程的执行力四）流程的持续优化机制例：流程可执行力评估条目：﹒文件体系和文件质量符合规范化要求（结构化、可视化、规范标准化）﹒流程底层模板的建立﹒流程实施的培训、监督和效果﹒流程信息化程度17企业流程能力测评问卷填写说明完相符程度完请您判断下列陈述与贵公司的情况符合全全程度并在最适当的“”中打“√”不123456相符分数符管理层花较多的时间亲自参与流程的建立流程建立和优化是干部绩效考核的重要指标之一流程被视为并己成为企业的核心竞争能力之一流程是由跨部门团队共同制定所有的业务都建立了的详细流程文件18课程目录一、为什么关注流程体系建设二、流程体系架构规划三、流程文件规范与整合四、流程优化五、流程推行六、流程经理如何推动流程体系建设19流程体系架构规划是什么流程架构规划是对业务运作进行结构化思考、形象化表达，清晰识别企业诸多流程，并作合理的归并和拆分，形成层层展开的流程结构和流程清单的过程。A20A1A2A3A11A12A13流程之间的两种关系纵向的层次关系和横向的接口关系客户需求客户满意21主流程一级流程一级流程一级流程二级流程二级流程纵向拆分+横向衔接流程体系架构规划需要回答的问题：流程是如何分层分级的？流程之间是怎样衔接联动的？22流程体系架构规划的步骤23Step1收集资料，初步识别流程Step2Step7Step6Step5Step4Step3组织架构与流程架构匹配分析进行管理诊断分析流程横向衔接关系展现编制流程管理表整合交叉重叠的流程补充缺失的流程基于产品、客户界定业务组合搭建价值链框架展开到一级流程展开到二级流程展开到三级流程Step8Step9Step10Step11Step12步骤１、收集文件资料，初步识别流程现有文件以部门为单位登记造册√会议纪要、通知、备忘录是否需要登记？√部门职责说明书、岗位职位说明书是否需要登记？√表单是否需要登记？初步识别的流程存在大量遗漏和重叠24步骤２、界定业务组合创建客户／产品关系矩阵图A产品线B产品线C产品线……Y产品线25产品线客户群A客户群B客户群……X客户群26大客户中小企业个人用户电脑手机IT服务……应该规划几套流程体系？步骤３、搭建价值链框架（０级流程）业务组合核心业务流程管理支持流程为什么是市场链、产品链、供应链、服务链？是否适合所有行业？教育、餐馆27C业务B业务A业务市场链产品链供应链服务链经营管理财务管理人力资源管理行政管理信息化管理法律事务管理客户股东员工供应商社区利益相关者价值链：房地产28项目策划规划设计采购管理工程施工营销管理物业管理项目论证门店建设客源开发盘源开发销售成交步骤４、展开到一级流程一级流程的数量多少个比较好？29市场销售服务产品开发产品规划设备开发定制化开发研发支撑管理营销链研发链供应链合同支付生产技术质量计划采购制造物流经营管理财务管理行政服务人力资源信息技术流程管理法律事务客户价值客户满意业务流程管理支持流程增长盈利步骤５、展开到二级流程30营销链市场信息管理市场推广销售管理品牌建设关系管理国内销售执行海外销售执行特种产品销售市场销售步骤６、展开到三级流程31市场流程体系（Level—2）市场信息管理市场推广品牌管理CI策划品牌维护商标管理对外信息发布品牌荣誉申请行业用户信息分析竞争对手分析产品信息收集市场策略制订市场推广计划编制技术交流试点工程参展广告投放刊物宣传网站宣传…………....…流程的逐级拆分32管理支持财务管理人力资源IT管理培训实施效果评估培训资源配置培训计划人力资源规划人员招聘与任用培训与发展绩效管理课程体系建设四级流程培训设施管理讲师资源开发培训经费管理三级流程0级流程一级流程二级流程●全面覆盖●分类合理●层次分明按什么逻辑拆分流程A产品线B产品线行业客户商企客户客户行业客户开渠道客户订单行业客户订商企客户订开发发流程开发流程获取单获取流程单获取流程订单非标订单履标准订单配送产品配送流产品配送履行行流程履行流程物流程流程模式一模式二模式三促销促销账项促销实物返促销支票返还返还流程还流程返还流程33多种拆分方式并存怎么办？战略采购设备采购招标采购采购低值易耗品采购直接发包备品备件采购34招聘计划编制招聘实施新员工入职新员工试用年度招聘计划编制月度招聘计划编制高校应届生招聘普通员工社招岗位分配公司入职培训入职手续办理转正评估双周计划制定和辅导岗位培训关键岗位招聘生产线人员招聘拆分到多细？一个大流程：装机服务多重小流程：问题：装机服务应该按五个小流程设计，还是按一个大流程设计？哪种效果好？参展准备市场参展参展实施子流程与活动有什么区别参展总结35接受服务请求分配设备制订电话安装计划安装电话开账单拆分时需要整合●上门服务受理●上门服务实施●上门服务升级●送修服务受理●送修服务受理●送修服务受理●在线服务受理●在线服务受理●在线服务受理●投诉受理●投诉受理●投诉升级●批量问题受理●批量问题处理●批量问题处理升级上门服务、送修服务流程、在线服务、投诉处理、批量处理、回访36顾客请求受理分类分派实施升级回访顾客满意两套流程体系的拆分和共享37客户群客户特点研发销售供应链服务交易型客户单次交易价格敏感标配时尚渠道销售店面体验促销广告库存式生产销售预测库存管理免费标准维修22365三保一上门关系型客户快速响应贴近服务高频采购按行业配置（保险）直销投标厂家接待样板点订单式生产收费定制服务共享流程基本共享广告品牌大宗采购通用部件采购物流配送安装调试当共性大于个性，尽量共享流程流程体系架构的竞争性营销服务研发……大客户：直销维修：报修中小客户：电话营销独立的服务运营商备件管理：备件销售大客户：直销维修：报修+送修中小客户：渠道分销自建+渠道维修站备件管理：借用户返还索赔风险金流程体系架构设计要针对竞争对手，在子流程上体现差异性38A公司B公司步骤7、补充缺失的流程产品链：案例1：某制造企业产品开招聘管理流程：发过程的流程缺失案例2：某高科技企业在新员工招聘管理中的漏洞服务监控和结费流程：案例3：某汽车制造企业的服务管理失控39产品立项服务实施方案设计产品开发产品验证生命周期管理新员工入职招聘过程监控结费试用期管理步骤8、整合交叉重叠的流程不同部门有不流程的整合：市场部质量部、安全服务不同区域、事业部的流程整合：整合为一套还是保留几套体系？历年文件打补丁的整合不同管理体系的要求形成一张皮而不是多张皮40ISO9000质量管理内控体系ERP流程步骤9、编制流程管理表41一级流程二级流程三级流程起点终点流程概述流程责任人行业分析竞争对手分析产品信息收集市场策略制定市场推广计划编制技术交流试点工程参展广告投放刊物宣传网站宣传市场信息管理市场营销市场推广不仅仅是流程管理表42起点终点年度业务计划根据年度经营目标，制定相应的对策，并展开为行动计划和预算，保证年度目标的达成提出年度经营目标预算通过营销策划根据市场细分，明确市场定位，并进行针对性的市场策划和市场推广，以批量生产机会点市场细分产生销售机会点需求管理客户需求收集、分析、分发的过程，保证客户需求得以识别和落实客户需求的收集客户需求分发产品研发从产品概念提出到可行性研究、计划、产品设计、验证、发布的全过程提出产品开发立项申请推出新产品机会点管理通过市场推广等各种渠道，了解客户潜在需求，获取和识别销售商机，并进行销售可行性分析获取销售机会点市场销售立项销售计划市场机会通过立项评审后，将潜在的需求纳入短期的（月度、季度）的销售预测中，并根据市场销售进程及需求的逐步明确，定期更新销售计划，以支持交付链中的资源准备工作，如采购计划、动力保障计划等。市场销售立项短期滚动计划完成解决方案市场机会通过立项审批后，根据客户的需求以及产品特征，制定产品解决方案，并通过内部及外部（客户）的评审，最后输出评审通过的产品解决方案。市场销售立项产品解决方案评审通过合同签署根据制定的产品解决方案，按照产品销售BOM清单及定价策略，完成商务报价及商务方案，并就商务有关事宜取得客户的认可，最终完成合同签署。其中包括合同变更的协商和沟通。产品解决方案评审通过合同正式签署流程边界范围流程流程概述43步骤10、流程横向衔接关系展现步骤11、进行问题诊断分析44454646哪里出了问题①②责任心问题？加班费问题？部门协作问题？工作能力问题？工作效率问题？IT系统问题？组织结构问题？47客户下单后，计划部回复交期的时间较长，另外周末不上班，周五接单要到周一才能回复原料到底何时可以到货的信息不清楚，计划人员与采购人员信息不对称，导致生产计划不准确按流程归类问题更容易达成共识48流程问题诊断工程规划与报建年度投资计划审批时间较长，5月份才下达，对当年度投资计划的实施有所影响。其一，项目多数集中在二三季度进行，委外施工队存在忙闲不均不利于人员稳定；其二，为抢时间，在总部投资计划下达之前就开始相关勘察、设计工作等前期工作，存在一定的风险；其三，发现隐患需要更新改造时，不能及时实施，需要较长时间等待审批，可能造成隐患升级各分公司和建设部门分别跑安评、环评，功能没有整合工程采购工程项目中，采购人员未提前介入工程施工计划，可能导致无法及时交付部分合同审核时存在重复把关或越位把关（对非本专业的条款进行审核）合同