企业流程重组

主讲机械学院雷琦主讲机械学院雷琦企业流程重组企业流程重组企业业务流程的基本概念企业信息流业务流程重组只有具备快速反应能力的“时间竞争者”才能获得生存与发展。传统企业的成功模式：“以最低的成本提供最高的价值”；现代企业的成功模式：“在最短的时间内以最低的成本提供最高的价值”。企业的成功模式业务流程重组（BusinessProcessReengineering,简称BPR），最早在1990年由美国前MIT教授MichaelHammer在“ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate”一文中提出，后来MichaelHammer与CSCIndex的首席执行官JamesChampy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》，此后，BPR作为一种新的管理思想，被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重建革命的时代”。分工过细；注重局部环节、整体协调缺乏保障;组织机构臃肿、助长官僚作风;员工技能单一，适应性差;内部信息沟通不够、资源闲置、重复劳动。传统流程的不足管理与时间上的浪费“流程限制”，如日常审批占用了太多的时间；“质量问题”，如因设计、操作、检测疏忽等问题造成返工浪费时间；“组织缺陷”，主要是指因为组织结构不合理导致信息流动和沟通方面的低效率。什么是企业的业务流程？洗杯子洗水壶烧水放茶叶倒水泡茶示例：泡茶的流程企业流程的基本概念企业业务流程：企业为了实现某一共同目标，将一系列单独的活动组合在一起，实现将“输入”经过流程变化为“输出”的全过程。业务流程是指为顾客带来满意度、为企业创造效益及相互关联的一组活动。ABPABP信息耦合度低高物理耦合高低ABPABP信息隔离信息高度交流串行并行ⅠⅡⅢⅣ流程中活动的耦合模型[示例]财务部门：纵向信息流出纳发票①②③会计顾客现金日记账总账明细账现金收讫凭证月末校核现金（填制）③①②应收账款采购部财务会计部供应商验收部订货签约与发货验收审核与付款订单订单副本货物验货单发票货款传统的财务付款流程图[案例]采购部财务会计部供应商验收部订货签约与发货验收审核与付款订单货物收货资料货款再造后的财务付款流程图数据库[案例]什么是企业流程再造（重组）？流程再造的含义业务流程再造（businessprocessreengineering）：组织为满足客户要求，充分利用信息和通信等现代先进技术，对组织内部及组织之间的物流、信息流、资金流进行重新设计和组织，并优化人力和设备等资源的过程。业务流程重组就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的巨大的（Dramatic）改善。企业流程重组——哈默（Hammer）和杰姆培（JamesChampy）BPR的四个核心内容：“根本性（Fundamental）”“彻底性（Radical）”“巨大的（Dramatic）”“流程(Process)”指企业进行业务流程重组时，根本不考虑企业的现状，而是对问题进行根本性的思考，这样就可以发现企业原来的流程运作机制是过时的，甚至是错误的。根本性企业对流程的变革不是进行简单的、肤浅的改变或修补，而是抛弃所有的陈规陋习、毫无效益或效益低下的作业方式，创造全新的工作方式。彻底性业务流程重组追求的是企业效益的显著的增长或极大的飞跃，而不是略有改善。这是BPR的标志和特点。巨大的企业流程重组的手段1、信息技术（IT）充分发挥IT的潜能，利用IT改造企业过程，简化企业过程。2、组织结构的变革变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的。市场研究制订价格签定销售合同提发货处理资金处理产品目录市场行情产品成本用户需求产品价格合同汇款信息客户资金情况[案例]：某化纤公司营销部门流程重组方案存在的问题：•效率低下•无人对整个流程负责•顾客的满意度低T1市场研究制订产品价格T2签定销售合同T3提货处理T4用户资金管理数据库重组后的流程信息技术（IT）手段金字塔形管理模型总经理副总经理部门经理业务员业务员业务主管部门经理业务员业务员业务主管部门经理业务员业务员业务主管组织结构的变革扁平化组织模型流程主管业务员业务员流程主管业务员业务员流程主管业务员业务员总经理中层领导组织结构的变革流程再造的特性对决策层：减少中间环节、提高速度、降低成本对管理层：业务流程规范化对操作层：信息公开化对服务对象：适应柔性化需要对合作伙伴：接口界面化、流程化流程再造分类功能内的业务流程再造组织职能内机构不重叠，业务不重复功能间的业务流程再造组织内打破部门界限，实行团队管理组织间的业务流程再造简化工作流程，缩短周期，减少成本业务流程再造后的变化工作执行单位从职能部门转向过程团队工作内容范围从单一转向多面化工作准备方式从培训转为正规教育绩效评估内容从表现转向能力人员作用从受控转向授权管理角色从监督者转为指导者和支持者组织结构从等级制转向扁平化决策角色从指令者转向实务者[案例]：MBL的BPRMBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值(Value-added)的呢?有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于创造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算，并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻常工作，可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部计算出保单的现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系列活动，最后客户才能拿到所需的保单。MBLAaaaCcccBbbb面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60%的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有流程达到的，唯一方案就是实施BPR。MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位——专案经理(Casemanager)，对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题时，他们才请求专家帮助。MBLCMaaaCMcccCMbbb这种由“专案经理”处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也需要2到5天。[案例]：福特公司的BPR20世纪80年代，福特公司和其它许多美国企业一样，都力图降低成本。当时福特公司借助于办公自动化系统将北美财务公司的财务会计部的500多人减少到400。BPR案例-福特公司的应付款系统福特有50人，马自达5人，原因在于涉及的部门太多：采购部门首先给卖方开出一张采购订货单，送一副本给财务部门。当供应商运来货物时，收货部门首先完成一份收货文件并送给财务部门，应付帐款部门收到供应商的发票后，将发票与采购部门的订单副本和收货文件核对。如果三份文件不一致，更多的人介入这一流程。BPR案例福特公司的应付款系统改进后流程：采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款采购应付帐款收货供应商BPR案例福特公司的应付款系统Ford公司流程重建的成果：福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码;2、实现裁员75%，而非原定的20%;3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确BPR案例福特公司的应付款系统Ford公司流程重建的启示：1、面向流程而不是单一部门：若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。2、大胆挑战传统原则福特的旧原则：当收到发票时付款。福特的新原则：当收到货物时付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。定单产品设计工艺设计模具制作样品制作评审(客户满意否?)不满意满意产品制造华陶公司产品开发模式定单产品设计评审(客户满意否?)不满意满意产品制造工艺设计模具设计与制作虚拟产品BPR后产品开发过程传统生产模式下的陶瓷产品开发过程BPR过程简化的主要思想：战略上精简分散的过程职能上纠正错位的过程执行上删除冗余的过程总结：业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益的机会，但伴随着巨大的风险。根据1993年的报导，有50%～70%的企业在重组中失败。什么是BPR？有哪四个核心内容？BPR的实施流程应该怎样？企业实施BPR应该注意什么？您怎样看待扁平化管理？