现代人力资源管理模式

现代人力资源管理模式人力资源（HumanResource）是知识经济时代的流行话语，但人力资源管理并非新概念。一般来说，凡是有组织的地方就存在人的管理问题。人是组织构成、组织活动和组织目标实现的首要因素。而真正近现代意义上对人的组织管理活动是随着工业革命时代工厂企业的出现而产生的：因为在生产力相对落后的奴隶时代，人只是会说话的工具，是主人的所有物；封建时代，人是依附性的存在物，是领主的附属品，其管理就是对人的工具性使用问题。真正对人的管理活动至少是对形式上自由的人所采取的措施。现代人自由流动的意识和可能性的增强也是促使现代人力资源管理理论和实践发展的一个重要推动因素。丹尼尔•A•雷恩在《管理思想的演变》一书中对人力资源管理（人事管理）做了历史追述。他指出，罗伯特•欧文在早期工厂管理中就把人口（劳动大军）看作是生产系统的重要组成部分，注意到了人的因素的重要性，欧文在嘲笑那些不懂得人的重要性的管理者时说：“……如果对无生命的机器状况给予适当的注意就能产生如此有利的结果，那么如果对你极为重要的、构架更为奇特的机器（人力资源）给予相同的注意的话，什么样的结果不可以期望取得呢？”丹尼尔•A•雷恩认为，福利主义和科学管理理论为现代人事管理开辟了道路。福利主义注意到改善工人日常生产，提供福利享受对提高工厂生产能力的作用，这一时期的人事管理就等同于工厂的福利工作，如提供娱乐活动和教育，管理膳食，照管未婚女职工的道德品行等。而泰罗倡导的科学管理的专业化分工和谋求员工合作的心理革命，促进了一场职业指导，人员考核和选录人员的活动，拓展了人事管理的内容。在组织发展到一定规模之前，对人员的招聘培养，付酬和业绩评估是直接管理人员或一线经理的日常工作，但随着组织规模的扩大，人事管理逐渐演进到由一位主要管理人员专职负责，这样，人事管理部门便产生了，但这一阶段人事管理仅仅作为整个组织管理的一个辅助性活动，是组织管理的“副手”。在梅奥使“社会人”概念广为流行之前，人力资源管理的对象是组织内的原子个体（单个员工），管理内容只注重人作为组织发展的一个因素（企业的成本因素来考虑），管理模式是以追求效率为目标，工作得最有效率的人是管理得最好的人，注意个人的业绩和工作成果的评判。这种人事的效率管理模式的严重缺陷是由管理者对被管理者单方面做出的评判，其主观性和片面性相当强，很大程度上人力资源还是作为一种工具性资源来对待。二霍桑试验经过梅奥的分析导入了“社会人”的概念，随之管理理论扬起了人际关系研究的风帆。对人性的研究试图为人事管理确立一个科学的心理学基础。人被看作是组织（企业）的一项有价值的资产（而不仅仅是成本因素），组织员工被吸纳到组织管理活动中而不再仅是作为被管理的对象，人力资源管理的对象逐渐由组织内的原子个人转向团体的人（组织人）。人力资源管理的内容添加了一系列人际关系的训练，谋求员工对组织的归属感，对人力资源的管理转向员工行为的社会性方面，使他们参与组织管理活动，把员工的满足和较高的工作效率相配合。人力资源管理主要是通过管理者设置的目标或员工参与制定的目标的明确化来激励组织成员。因而这一阶段的人力资源管理模式可称为目标管理模式。这种管理模式的主要不足是使组织员工对近期目标过分关注，从而导致人事管理上的短期行为。这一阶段的人力资源管理在组织管理中的影响力在增强，成为组织管理活动的重要“助手”。人力资源管理由单纯的福利工作，发展到人力资源招募、选择、训练，再到人际关系的培养、自我满足的激励，反映出组织管理者日益认识到人力资源管理的重要性。特别是自20世纪70年代中期以来，社会信息化的进程已在组织管理活动中显示出影响力，信息和知识成为组织的重要管理资源和手段，传统的金字塔式组织结构逐渐向网络式结构演变，伴随着上传下达的信息传达方式和决策方式的变化，以知识共享、运用集体智慧提高组织应变能力和创新能力为目标的新型管理模式——知识管理成为知识经济时代组织生存所依赖的新型动力机制。而知识管理的核心就是人力资源的管理，特别是现代组织成员的教育程度和自主意识日益提高，人力资源管理尤显重要，人力资源必将被整合到每个组织的整体任务当中去。正如巴基所预示的“人力资源工作是所有管理人员的责任，而非仅是人事或劳动部门的工作”。他并非要取消人事部门，而是说明人力资源管理在整个管理中的核心作用，人力资源管理已是组织管理的战略核心和操纵“抓手”。由于人力资源在组织管理中的地位和作用发生了显著变化，人力资源素质的提高，人力资源管理必定要有新的模式。必须改变人力资源管理的传统控制性的效率管理和激励性的目标管理模式，要创造组织成员自我实现、自主创新和自主管理的人力资源管理氛围，以适应现代组织管理的发展方向，这就是人力资源绩效管理模式日益受到重视的原动力。人力资源绩效管理不同于人事绩效评估。当前绩效评估风行各种组织和管理活动中，各类绩效评估方案四处兜售，似乎采用了绩效评估方案就实现了人力资源的绩效管理。另有些人事管理者认为在追求效率或目标激励的管理模式上加上绩效评估方案就转化为人力资源绩效管理模式，这显然是没有理解人力资源绩效管理的真正意义。绩效从字面上看是指组织实现各项职能、从事各种管理活动所取得的工作业绩和社会效能。绩效管理则既注重人的工作实绩，又强调工作业绩对组织管理活动和组织环境的影响效果。人力资源绩效管理就是指组织、发挥人力资源在组织目标实现过程中的功效并开发人力资源对整个组织生命生长的效能。人力资源绩效管理对传统的人力资源管理模式有所继承，如注重组织中人的行为因素和实际表现，强调组织目标的实现等，但更为重要的是发展和创新：首先，人力资源绩效管理是一个整合的过程，强调组织目标、团队目标和个人目标的整合，同时也是组织内各部门共同参与人力资源的管理的活动，这与人力资源在现代管理中的重要性相适应。其次，人力资源绩效管理强调组织员工与管理者之间平等对话和相互学习，在达成共识的基础上进行契约式合作管理，这与组织结构的扁平、网络化相适应。再次，在强调依靠团队精神提高组织的竞争力的同时，对团队小组绩效和个人绩效给予同等重视，这与组织成员高度的自主性和协作精神相适应。最后，人力资源绩效管理是以促进组织发展和人力资源的进一步发展为导向，而不是对组织已取得的业绩和个人业绩的评判。这与组织的成长和人力资源的创造力发挥相适应。目前不少组织在人事管理中引入绩效评估方法，但不见取得任何良好效果，反倒造成一种“走形式”的不利影响。究其原因主要有两点：第一是把人力资源管理局限于人事部门，没有认识到人力资源在整个组织管理活动中的核心作用。人力资源绩效管理的理念是：人力资源是组织发展和生存的心脏，团队（小组）和个人受到同等关注，管理者与被管理者共同平等参与管理活动。这与把人力资源只是看作组织的一个相关要素，人力资源管理是一种独立的管理活动的传统人力资源的管理思想显然不同。因而如果对人力资源和人力资源管理在现代组织管理中的定位不正确，显然不能发挥人力资源绩效管理的功效。第二是把人力资源的绩效评估看作是人力资源绩效管理，认为在传统的人力资源管理模式上添加绩效评估方法就构建了新的人力资源绩效管理体系。当前，不少人将对组织员工的绩效考评管理看作人力资源绩效管理，这实在是一个误解。其实人力资源绩效管理是由一系列环节组织成的统一体系。而绩效评估是一个一次性完成的过程，是人力资源绩效管理中的一个环节。人力资源绩效管理有管理周期（一般为一年），但一个绩效管理周期的终结是下一个绩效管理周期的开始，而不是一次性的活动，从而使人力资源绩效管理具有多环节、动态管理的特点。三人力资源绩效管理是一个完整的管理体系，主要包括：人力资源绩效战略、人力资源绩效协议、人力资源绩效沟通、人力资源绩效评估和分析、人力资源绩效反馈五个环节。1．人力资源绩效战略指组织的战略目标定位于通过人力资源的组织开发，并以之为中心，来谋求组织的生存和发展，确立人力资源是组织的核心资本，确保人的创造力成为组织发展的源动力，使人的自我实现目标和组织发展目标相适应，员工和管理者在人力资源绩效管理中处于平等的合作者的关系，管理者是在特定情景中向被管理者提供建议和指导而不是命令，管理者应具备自我管理和组织奉献精神，能为人的创造力的发挥提供良好的氛围。绩效战略为人力资源绩效管理奠定了一个管理平台，是整个绩效管理的理论前提和指导。2．人力资源绩效协议是管理者和被管理者通过平等对话与协商就组织具体发展目标、各自职责任务、岗位目标、绩效评价的具体标准问题（criterionproblem）等达成的共识，是人力资源战略的具体化。这是人力资源绩效管理的重要手段，通过绩效协议加强协作，既能排除组织发展的障碍因素，发挥消解组织规章的刻板、不灵活性，又能保证目标、任务的明确性和责任性。同时，绩效协议既是组织适应环境变化快、竞争激烈的外在压力的需要，也是动态绩效沟通过程的结果。3．人力资源绩效沟通指在人力资源管理过程中，管理者始终与被管理者（团队、小组、个人）在平等的氛围中保持信息交流，是及时汲取被管理者的创新意见、成果，排除人力资源发挥效能的不利因素的需要。另外，由于现代组织管理中信息流动性强，加之科技进步使网络化逐渐普及、信息流数字化，管理活动已不可能停留在靠制度规章的基础上，而应使整个组织在信息交流的动态过程中完善组织人力资源的绩效战略、绩效计划，使绩效评估和分析更具全面性。绩效沟通是整个绩效管理一个承转站和稳定器，是绩效反馈的重要环节。4．人力资源绩效评估和分析是对人力资源的工作业绩进行考核，并对其工作效果、进展状况与工作者或团队（小组）共同进行分析，明晰工作中遇到障碍或所取得成绩的原因，为下一周期的效绩战略和协议以及沟通方式提供参考。人力资源绩效评估和分析不同于传统的工作考核。工作考核注重量化的工作业绩，是一个一次性完成的考评。考核标准和考核活动受领导主观影响大，缺乏对当前的业绩与组织长远发展关系的分析考察。虽然人力资源绩效评估和分析借鉴了一些传统的考核变量指标，但评估和分析不是领导单方面进行，而是与被评者共同进行，评估主要不是对被管理者进行奖惩的一个程序，而主要是通过评估，分析被管理者的工作能力、态度和发展潜力，利用评估和分析来增强组织和员工的效能。人力资源绩效评估和分析的方式并没有一个固定的标准和模式，而是在不断完善。近期出现的360度绩效测量方式（多评估者评估）突破了上司评估员工绩效的模式，为员工或团队、小组提供其如何被组织各个层面的人所认识和评价的信息，评价者包括同级、上级、下级和自己，这种多角度的评估使得绩效评估不完全取决于领导（上级），结果更全面、可靠。另外，人力资源绩效评估建立在充分参与制定绩效计划和平时绩效沟通基础上，旨在使评估双方认识到这种评估只是对平时工作的复核和总结，而且组织领导通过平时的绩效沟通对员工进行指导和帮助，使自己也融入到被评估和分析的活动中，不易形成通过突击应付评估及形成对抗情绪等不良后果。人力资源的绩效评估肯定会涉及对评估结果的处理，但依据绩效计划进行绩效评估和分析，被评估者参与评估过程，与领导共同分析其得失，因而能使对受评者的处理做到公正、公平、公开，令人信服。5．人力资源绩效反馈。这不仅是对绩效评估结果的反馈，更主要的是通过绩效沟通及时把握组织发展动态。绩效反馈就其针对绩效评判结果对组织人力资源产生效果和组织效能发展的影响而言，是一个绩效管理的终点和下一个管理周期的起点因素，而人力资源绩效反馈的另一重要方面是领导与员工在平时绩效沟通中，获取信息、指导工作、提出意见建议。由人力资源绩效战略、绩效协议、绩效沟通、绩效评估和分析以及绩效反馈五个过程构成了人力资源绩效管理的完整体系。当然，在这五个环节中，绩效沟通是个中心环节，绩效战略、协议、评估和分析、反馈都与绩效沟通紧密相关：绩效战略通过组织管理者与被管理的沟通来确立，并在平等协商中根据绩效战略制定绩效计划，在日常沟通达成共识的基础上按照绩效战略和绩效计划，对员工绩效和组织效能进行评估、分析。而反馈系统将绩效评判分析结果反馈到绩效战略、协议的制定和绩效沟通环节；另外绩效沟通结果也通过绩效反馈，反映给其他环