(8)现场总的生产率基本教程

东莞三友电器有限公司继电器生产、技术、品质培训教材（8）现场总的生产率基本教程二零零二年七月八日修订目录序言一、TP的基本理念1、基本理念2、生产合理化概念3、小批量混合生产二、生产系统的基本三、现场整理的基本原则四、浪费的排除五、工时减低六、品质和安全七、监督者任务的分配和人际关系八、提高能力九、作业管理十、标准作业十一、现场管理十二、定位置定作业十三、流程化（流水化）十四、短工序化十五、看板十六、防止无意识的差错十七、设备十八、设备管理结束语序言各工场在提高各种各样商品的生产效率方面，最重要的是使全部无用、无益的事显在化，并进行彻底的排除。“需要的物品，在需要的时间，仅仅制作需要的”基本理念的产生，“情报和物流”速度的提高，需要时间的缩短，部品同期化……等的推进，所有一切都是为了综合生产性的提高，建立一个能适应市场变化的有弹力性的工厂体制。工厂的使命，最重要的是有组织的、持续的开展无限止的成本降低活动，评价成果，公布长期的记录，保留“改善的足迹”。为了推进以上的活动，作业员每人都要根据《现场TP基本管理》中的记载与说明，学习产品制作的基本考虑方法，进行自身的改革。但是，实践活动只有结集起全体职员的力量，才能信心百倍地去进行改善活动。一、TP的基本理念1、TP的基本理念1.速度和效率丰富的商品共同体的构筑2.财务系统的改善=无借债经营技术革新普及饱和分类化国际化多样化商品生命周期短命化3.竞争力强化Q.（品质）=品质管理体制C.成本=排除无用，改善系统，提高生产率。D.（纳期）=单个制造，流水生产，生产、销售一条线。S.（服务）无库存流动系统=直接市场多品种，少数量；多频度，高速度发送TP的体系=生产弹力性，配送合理化，生产销售情报系统，尽可能少的书面报告。基本理念用一句话来说，就是要构筑一个“高速度和高灵敏度的商品共同体”。从某种意义上来说，就是要改革现在的“部分最适追求型”的组织活动，并以此理念为基准，再构筑一个整体高效率的商品共同体。现在，为何要提倡“TP”技术革新导致新产品的不断诞生；普及率的饱和导致市场分类化；随着国际商业进出口市场环境的变化，我们必需使商品多样化，其必然的结果就是商品的生命周期快速短命化。作为商品生产厂家来说就有困难，但要有市场才会有事业，所以必需积极地寻找对策，否则就不能生存。库存使灵敏度钝化生产和销售，库存资金占用三个月的话，就不可能服从上面所说的变化，而会与市场对峙起来，对于市场的灵敏度就会钝化。由于库存，就会寻找对策，其结果往往会与市场规律背道而驰。而且由于库存，生产、经营中浪费、无用的部分不能显露出来，“无用的本质”也就不能分辨。理想的是没有库存，而是建立一个与市场直接对话的生产销售体系。所有产品“小批量，高速度”生产历来都有批量销售和个别特殊规定的商品，而在顾客嗜好多样化的今日，个别对应也就变得更加重要。各种商品，根据顾客嗜好的多样化，尽可能提高展示商品的品种数，这样，就需要有“多品种少数量，多频度高速度发送”的生产体系。这也就是前面所说过的提高生产的弹力性。各部门都要追求自己部门效率，但应该知道，“部分最适追求型”的组织形式，已不能适应现今市场激烈变化的需要。全部组织都要根据现今TP的基本理念，变革现有的商品共同体，去追求总的、全部的效率。另外2.财务系统的改善、3.竞争力的强化，就不作过多的说明。附加要说的，库存不仅是资金上的损失，还伴随有商品陈腐的费用、仓库的费用、改变单价所造成的损失。在公司的资产中，约20%~30%的资产是处于无用、无益的状态。也就是说，库存使得速度和灵敏度钝化，产生损失，是种种不良的根源。2、TP生产合理化概念基本主题是以销售速度定生产一般来说，工场以容易、便宜作为优先考虑的生产方针。当然，出于降低生产成本来考虑，会有这样结果，由于每月销售量小的原因，而把2~3个月的制品（需要品）集中生产，实施所谓的“间歇生产”。TP的视点就生产合理化，及符合市场环境的生产体制，即确立以销售速度定生产，并以此为基本宗旨。因为旧的商品观，而使工场的职员中存在着不合理的考虑方法与陈旧的观念，通过TP基本理念的学习，可知必须克服种种困难，才能在高速度变化、激烈竞争的市场中打胜仗。以销售速度而定制作最基本的，与别的公司竞争，就要缩短需要时间，提高应变能力。主要的实施方法有3条：1.小批量生产。2.包含事务、技术部门在内的一切所需时间的缩短。3.生产方法简单化，管理单纯化。上述，全都是不可能在短时间内解决的难题，然而，本教材要做的事是使管理、监督者学习TP的关键方法，并使之发挥较强的指导力，这样的话，就有可能解决难题而获得成功。成功的关键，第一是主观思想；第二是基于可靠方法的全部组织的改善活动。生产合理化概念图（基本主题）确立符合销售速度的生产体系。追求（LT的缩短，变动对应力）（主要措施）小批量生产体制平准化生产短的工序LT的缩短（符合新的生产方式的情报系统）计划、配置LT调达LT制造LT（开发制造技术改革生产方式）生产方式精简化周期化（部品的标准化，生产管理，筹备工作精简化）流水线整流（机种→工序的整流专用超长流水线→混流缩小化）实践活动的推进方法*全员上下都参加的有组织的改善活动。*使问题显在化，直到找出真正原因为止的彻底的追求活动。*构筑全体改善活动的系统。*改善活动的成果定期评价、公布。3、小批量混合生产符合销售速度的生产，要确立小批量混合生产体制，构筑一个有柔性的、与市场即时适应的生产系统。生产日期批量生产的问题若以便宜作为指导思想的话：○1不能平准化生产。○2易制作过量。○3半成品（在制品）过多。○4LT变长。○5流水线变长。以上的问题是妨碍柔性生产的主要原因。现在，小批量混合生产需要的是什么？○1制造LT集中生产，全数完成后，再进入次道工序（右图1），量大的流程，批量工期长，制造LT也长。而且，在批量全部完成前，各工序均存在大量半成品，存在批量等待，这样，对应于产品种类的变动，生产弹力性就下降。10天20天30天○2平准化生产A、B、C三机种生产场合，按现状的生产方式，在最初十天，A机种生产，然后B、C机种生产，这就是集中生产。和集中生产相反的就是平准化生产，根据A、B、C的生产指示，A、B、C三机种每天都生产。其效果通过右图可知，由于三机种每天都生产，库存大幅度减少，销售店万一变化品种，能即时对应。（原来状态）（平准化状态）面向市场，与变动相适应的生产方式平准化生产的效果○1供需周期的缩短。（提高精度）○2工作中的失误、偏差减少。（提高效率）○3前期工序负荷的平准化。（外购）○4作业的标准化。（品质、能力、安全）根据上面的解说，关于现在为何要进行小批量混合生产的，及其基本考虑方法，也就不难理解。为了真正实现小批量混合生产，首先要实施生产平准化。另外短的工序、行业集约、零件同期化、设备轻量化、多工序操作、多功能化等生产合理化课题系统地解决也是重要的。根据下面的TP典型生产线（车间）的改善计划的各个步骤，可以确立全部的系统。TP典型生产线改善计划步骤（1）分割生产计划○1制品机种、类别、产品质量分析。○2制造频度和制造批量。*现状分割水平的把握。○3供需周期的现状。*进行生产销售会议和生产指示。（回数/月）○4分割水平的目标设定。*销售需求的调查。*从制造方面开始分割水平的设定。○5需求周期多频度化的检讨。（2）生产线整流化计划○1整流化。○2行业集约化。○3设备轻量化。（3）部品同调率改善计划○1同调率的定义。○2同调率的技术体系。○3提高同调率的步骤。○4同调率的管理图表。（4）短工序化计划○1单个工序化改善计划书。○2流水线工序的改善。（5）组合生产线合理化计划。○1流水作业生产线设计、布局的基本要求。○2多工序操作（职员）。○3多功能化（职员）。○4相互帮助、合作。（6）生产计划指示○1生产、销售需要时间（LT）。○2计划需要时间（LT）。二、生产系统的基本1.生产系统的基本原则○1生产计划要做到平准化若仅考虑最终工序，而使同一品种集中生产的话，看起来是效率高，但前工序、外购中的“浪费”则会经常发生。同一品种集中生产凭估计生产不能立即销售，产生物品制作的“浪费”制作过度“浪费”仓库的“浪费”搬运的“浪费”保存的“浪费”资材的“浪费”设备的“浪费”管理的“浪费”当发生意外发生意外全部变成“浪费”资产→死产资金的损失由于“浪费”，利益被蚕食。*平准化生产各品种的生产数量开动日期较多的品种交换程序交换缩短（单个程序化）平准化生产的要点平准化不是数量的平准化，而是以工时的平准化为目的的平准化。○2批量尽可能小→单个流动的话，停滞时间就几乎可以省略（LT的缩短）。（LT的缩短）工时的“浪费”容器的“浪费”设备的“浪费”大批量生产系统间歇生产加工工序前后半成品质积压停滞的“浪费”场地、空间的的“浪费”搬运的“浪费”保存的“浪费”查找的“浪费”资材的“浪费”管理的“浪费”为了低价格而集中生产长的LT条件没有成熟就开始生产没预计到的事很多资金的损失由于“浪费”，利益被蚕食。○3即时生产→用必要的物品，在必要的时间，仅仅生产需要的数量。在诸多的浪费中制作过量的浪费是最不好的浪费。多余的事，不允许，不做要搞清楚设备的余力、人员的余力谁看都能明白浪费不断改善○4问题解决的考虑方法与数字相比更应重视事实。首先，应从现场实际事物、现象等开始分析，然后根据其原因，彻底地解决问题。不能根据推理，推测判断事物。最重要的事是现场事实根据记录数据很难把握现场的实际状态根据数据采取对策往往会耽误时机不找出不良的真正原因，也就不能防止再发生○1让谁都能明白问题的所在若发现了问题，对策也就比较容易产生（发现了问题，也就解决了50%的问题），难就难在如何发现问题。为此，可采用“看板”、警报、发生不良即刻报警等手段。○2明确解决问题的目的（改善的依据）用五Why的话，要根据定点观测（长时间仔细观测，录像的活用），找出其真正的原因，然后解决。若不完全找出其真正原因，而暂定对策，也就不能防止再次发生类似的问题。最重要的是防止类似问题的发生○3单个不良的对策不常见的不良也需特别注意，即使是千分之一的不良，也不能有丝毫疏忽，一出现就要追查其原因，找出对策，防止再次发生。3.理论加实践的活动指导者是始导者，更多的是大家集体的参加有理论根据的讨论非常重要，是行动的先决条件。制定高的目标，分阶段实施。若一开始就对高的目标进行挑战，而没有十分牢固的基础，那失败的可能就很大，最重要的是要重视结果。下面介绍的考虑方法非常重要。○1从作业改善到设备改善进行改善的时候，首先要进行彻底的作业改善，然后过渡到设备的改善，进而再进行踏实的设备投资。作业改善的步骤需要资金首先实施5S夹具改善，防止无意识差错的能力需要能力（脑力）设备投资现状分析人的作业和机械的动作，周围环境……等等人的作业基本动作，零件材料的形式，前后工序的关系等插到设计中。机械的动作*附加自动停止装置。*制品自动取出。*自动复原。*零件、材料安排在最后改善。○2工时和人数，省力化和少人化从工时的计算上来说，有0.1人和0.6人之人，但在现实中，即使是0.1人工时的作业也需1人来完成。这就不能真正降低成本。真正成本的降低就需省力化→少人化○3改善以后要进行反省改善工作完成后，对于目标完成状况进行评价。现场确认实施改善后的结果暂且改善再确认评价、公布从计划到结果进行反省，再进行下一步工作。4.经济性判断的方法○1目标是成本降低……一切考虑方法都要基于对经济性有利这一观点。行动要选择最佳经济性的方案……对于一个问题的解决，通常要准备三个以上的方案。○2设备的运转率要以生产需要而定通常会有一种错误的想法，不让设备满负荷运转是一种损失，对于价额高的设备，若只追求其理想上的运转率，就会制造出不需要的产品。目标就是生产成本的降低，当然，进行改善活动、提高设备的运转率是很重要的，但更重要的是，生产无论如何要根据需要而定。对于设备来说，其运转率（开动率）要以生产的数量作为基准。即重视“可动率”而不是开动率还有，需要操作多台机械进行作业场合，往往会过多地考虑以机械为中心的