-系统集成项目管理工程师案例分析例题

系统集成项目管理工程师案例分析例题试题：老张是某个系统集成公司的项目经理，他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足，老张非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况。因此他要求项目成员无论如每周必须按时参加理会并发言。但对例会具体应如何进行，老张却不知道如何规定，很快项目组成员开始抱怨例会目的不明确，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。1，针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。2，针对上述情况，你认为应该怎么样提高项目例会的效率。3，针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效的沟通。答案：1，（1）缺乏对项目成员的沟通需求和沟通风格的分析。（2）缺乏完整的会议规程，会议目的，议程，职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏效果。（3）会议没有产生记录。（4）会议没有引发相应的行动。（5）沟通方式单一。（6）没有进行冲突管理。2，（1）事先制定一个例会制度。（2）放弃可开可不开的会议。（3）明确会议的目的和期望结果。（4）发布会议通知。（5）在会议之前将会议资料发到参会人员。（6）可以借助视频设备。（7）明确会议规则。3，（1）首先对项目成员进行沟通需求和沟通风格的分析。（2）对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式。（3）除了项目例会之外，可以通过电话，电子邮件，项目管理软件，OA软件等工具进行沟通。（4）正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实。（5）可以引入一些标准的沟通摸板。（6）在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理。试题：某正在进行中的项目，当前的PV=2200元、EV=2000元、AC=2500元，当前项目的SV和项目状态是（45），该项目的CPI和成本绩效是（46）。（45）A.-300元；项目提前完成B.+200元；项目提前完成C.+8000元；项目按时完成D.-200元；项目比原计划滞后（46）A.0.20；实际成本与计划的一致B.0.80；实际成本比计划成本要低C.0.80；实际成本超出了计划成本D.1.25；实际成本超出了计划成本答案：DC分析：SV=EV-PV=2000-2200=-200,SV为负项目比原计划滞后。CPI=EV/AC=0.8,CPI小于一，实际成本超出了计划成本。挣值分析为成本管理的一种方法，在信息系统项目管理师考试中一直有题，大家可以留意下，相信有可能会出个选择题或是计算题（下午）。实施项目中擅自变更，好心办坏事在一个正在实施的系统集成项目中出现下述情况，一个系统的用户向系统他认识的一个开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够修改，于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该想问题，针对这一问题请分析如下问题：问题一、说明上述情况中存在哪些问题？问题二、说明上述情况会导致什么样的结果？问题三、说明配置管理中完整的变更处理流程。问题解答：问题一、上述情况中存在的问题：1、对用户的要求未进行记录，2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准，3、在修改过程中没有注意进行版本管理4、修改完成后未进行验证5、修改的内容未与项目干系人进行沟通问题二、上述情况会导致的结果：1、缺乏对变更请求的分析可能会导致对产品的变更工作出现欠缺，与其他工作不一直等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响，2、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更里是无法追溯，并会导致对工作的产物的整体变化时去把握，3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延，另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的，4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实施，为变更付出的工作量也无法得到承认5、未与项目干系人进行沟通可能导致项目干系人之间的工作出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。问题三、配置管理中完整的变更处理流程：1、变更申请，应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等事项，2、变更评估，对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性方面进行评估。3、变更决策，由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更4、变更实施，由管理者指定的人员在受控状态下实施变更，5、变更验证，由配置管理人员或者受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期相符，相关内容进行了更新，符合版本管理的要求，6、沟通存档，将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档，如提出的变更在决策时被否决，起初是记录也应予以保存。如何开好例会老张是某个系统集成公司的项目经理,他身边的员工始终在抱怨公司的氛围不好,沟通不足.老张非常希望通过自己的努力来改善这一状况,因此他要求项目组成员无论如何每周都要参加例会并且发言,但对立回应如何进行,老张却不知如何规定,很快项目组成员就抱怨例会目的不明,效率太低,缺乏效果,等等.而且由于在例会上意见相左，很多组员开始争吵，甚至影响到人际关系的融洽，为此，老张非常苦恼。问题一：针对上述情况，分析问题产生的可能原因。问题二：针对上述情况，你认为应该怎样体高项目例会的效果。问题三：针对上述情况，你认为除了项目例会外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通。问题解答：问题一：问题产生的可能原因：1、缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析2、缺乏完整的会议规程，会议目的，议程、职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏效果3、会以没有产生记录4、会以没有引发相应的活动5、沟通方式单一6、没有进行冲突管理问题二：提高项目例会的效果的方法1、事先制定一个例会制度，在项目沟通计划里，确定例会的时间，参加人员范围，一般议事议程等2、放弃可开课不开的会议，在决定召开一个会议之前，首先应该明确会议是否必须举行，还是通过其他方式进行沟通3、明确会议的目的和期望的结果，明确要开的会议的目的，是集体讨论一些想法，彼此互通信息还是解决面临的一个问题，并确定会议的效果是以信息同步为结束还是要讨论出一个确定的解决方案。4、发布会议通知，在会议通知中明确：会议目的、时间、地点、参加人员、会议议程和议题。有一种被广泛采用的决策方法是：广泛征求意见，少数人讨论，核心人员决策。许多会议不需要全体人员参加，因此需要根据会议的目的，来确定参会人员的范围。实现应明确会议的议程和要讨论的问题。可以让参会人员提前做准备。5、在会议之前把会议资料发放到参会人员手中。对于需要有背景资料支持的会议，应是先将资料发给参会人员，以提前阅读，直接在会上讨论。可以有效地节约会议时间。6、可以借助视频设备。对于有异地成员参加的会议，或者需要演示的场合，可以借助于一定的视频设备，以提高会议效果。7、明确会议规则。指定主持人，明确主持人的职责，主持人要对会议进行有效控制，并营造一个活跃的会议气氛。主持人要实现陈述会议的基本规则，例如明确每个人的发言时间，每次发言只有一个声音，主持人根据会议的议程规定控制会议的节奏。保证每一个问题都得到讨论。8、会议后要总结，提炼结论。主持人在会后总结问题的讨论结果，重申有关决议，明确责任人和完成时间。9、会议要有纪要，如果将工作的结果、完成时间、责任人都记录在案，则有利于检查工作的完成情况。10、做好会议的后勤保障，很多会议兼有联络感情的的作用，因此需要选择一个合适的地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制定一个有张有弛的会议议程。对于有客户和合作伙伴参加的会忆尤其如此。问题三：除了项目例会外，老张还可以采取的有效沟通措施：1、首先应该对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析。2、对于不同沟通需求和沟通风格的成员设置不同的沟通方式。3、除了项目例会之外，可以通过电话、电子邮件、项目管理软件、OA软件进行沟通。4、正是沟通的结果应该形成记录，对于其中的决定应该有人负责落实。5、可以引入一些标准的沟通模板。6、在项目组内培养团结的氛围。人力资源管理在实施项目中的应用王先生是负责某行业一个系统集成项目的项目经理，因人手比较紧张，王先生从正在从事编程工作的高手中选择小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这样导致了软件子项目的失控。一、请分析软件子项目失控的原因。二、王先生应该怎样做才能让小张成为项目经理，并避免项目失控三、概述典型的项目集成团队的角色构成，叙述在组建项目团队，建设项目团队和管理项目团队所需的活动。问题解答：一、1、小张缺乏足够的项目管理经验和能力2、小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼3、小张没有进入管理角色，只关注于编程工作，疏于对项目的管理4、高级项目经理王先生对小张的工作缺乏事先培训和跟踪监督二、1、事先要制定岗位的要求，职责和选人的标准，并选择合适的人选2、高级项目经理应对小张的工作进行全面的估算，如果小张的工作确实负荷过重，需要找人代体小张正在从事的技术工作，解决负载平衡问题3、要事前沟通，对小张明确要求，明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色4、上级应该平时注意对人员的培养和监控三、一）针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下1、管理类岗位：项目经理2、工程类岗位：架构师、分析师、网络工程师、软件工程师、测试工程师、和实施人员3、行业专家4、支援类：文档管理员、秘书二）1、组建项目团队，明确责任，制定责任分配矩阵，制定组织结构图和职位描述2、建设项目团队提高项目团队的个人绩效提高项目团队个人之间的信任感和凝聚力，已通过更好的合作提高工作效率3、管理项目团队跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈协调变更，以提高项目的绩效，保证项目的进度项目管理团队还必须注意团队的行为，管理冲突，解决问题评估团队成员的绩效为什么甲方总是不验收项目？假设某项目的主要工作已经基本完成,经核对项目的未完成项目任务清单后,终于可以提交客户方代表老刘验收了.在验收过程中老刘提出了一些小问题,项目经理张斌带领团队很快妥善的解决了这些问题,但是随着时间的推移,客户的问题是互不断.时间以超过了系统的试用期,但是客户仍然提出一些小问题,而有些问题都是客户方曾经提出过,并基本上已经解决了的问题.时间一天天的过去,张斌不知道什么时候项目才能验收,才能得到最后一批款项.问题一：分析发生这件事情的可能原因。问题二：说明张斌应该怎么办。问题三：说明应当吸取的经验和教训。问题解答：问题一：这件事情可能的原因如下：1、合同缺乏以下内容：（1）项目目标中关于产品功能和交付物的清晰描述（2）项目验收标准、验收步骤和方法（或流程）（3）对客户的售后服务承诺2、项目实施过程控制中出现问题：（1）在项目实施过程中没有及时传递绩效报告给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解（2）没有让客户即使对阶段交付成果签字确认3、由于没有售后服务的承诺，客户担心没有后续的保证。4、合作气氛不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。问题二：说明张斌应该采取补救措施，靠加强沟通来解决问题。1、就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成就可以验收通过。2、就验收的步骤方法和客户达成共识。3、就项目已经完成的程度让客户确认，例如出具系统使用报告，让客户签字确认。4、向客户提出明确的服务承诺。使客户没有后顾之忧。问题三：应当吸取的经验和教训。1、项目合同中要规定项目成果的证实验收标准，验收步骤，验收流程，和运营维护承诺等内容。2、加强项目执行过程中的控制。加强变更控制。包括制定变更控制流程，按流程进行变更的进行变更的评估，审核、实施、记录、确认等工作。加强项目沟通管理。包括及时向客户提供绩效报告，让客户了解项目进展，设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性交付成果进行签字确认，项目文档要齐全，使项目进展有据可查。加强计划执行的控制。制定详尽的项目管理计划（包括进度管理计划，成本管理计划的分项管理计划），按计划实施和检查。3、项目经理还应注重和客户交往的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。如何完成献礼项目J公司2008年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目