0063《人力资源管理》2013年6月期末考试指导

10063《人力资源管理》2013年6月期末考试指导一、考试说明本课程讲授人力资源管理的基本知识和实用技能，是管理类专业重要的专业基础课。所谓的知识经济，本质上是人力资本（人力资源）经济。在经济全球化、高新科学技术化的新时代，企业与企业之间，以至于国与国之间的竞争，已经演化为人力资源的竞争，而人力资源的竞争，事实上是人力资源管理的竞争。显然，无论从事工商管理或行政管理工作，还是从事教育、文化等非营利部门管理工作，都有必要熟练掌握人力资源管理的知识与技能。开设这门课程的目的，正是为了帮助未来的管理者实现这一目标。学习方法指导：在学习中，应该注意理解基本概念、掌握实务方法与技能。此外，还应该注意理论联系实际，多了解、分析国内外有代表性的人力资源管理案例。该课程闭卷考试。满分为100分，考试时间为90分钟。考试试题包括以下题型的任意几种：（一）单项选择题（二）判断题（三）简答（四）论述题（五）案例分析（六）论述文二、重点复习内容第一章概念1、什么是战略战略是“指导全局工作、决定全局命运的方针、方式和计划。”2、什么是人力资源人力资源（humanresource）有三个层次的涵义。一是指一个国家或地区内，具有劳动能力人口的总和；二是指在一个组织中发挥生产力作用的全体人员；三是指一个人具有的劳动能力。这是国内学者比较普遍接受的人力资源定义。3、战略人力资源管理战略人力资源管理，是指为了完成组织战略使命，实现组织战略目标，落实组织战略计划，规划、获取、配置、使用与建设组织中员工生产能力的一系列政策措施和实践活动。4、21世纪中国企业的人力资源管理面临的挑战（1）企业财务状况、技术与人力资源决策环境的变化；（2）人力资源管理要更加适应组织的发展战略；（3）重视组织的变革与重组对人力资源管理的影响；（4）满足员工对工作生活质量的要求；（5）人力资源决策与组织结构能够相互配合；（6）人力资源管理观念的演变。2第二章模型1、管理模型管理模型（managementmodel）属于非物理模型，可以理解为对管理实践或管理理论中一个系统、一种理论或一类现象本质的或直观的描述。2、战略人力资源管理模型战略人力资源管理，是指“为了完成组织战略使命，实现组织战略目标，落实组织战略计划，规划、获取、配置、使用与建设组织中员工生产能力的一系列政策措施和实践活动。”教师精讲第三章规划1、德尔菲法：德尔菲技术是一种通过专家组两轮以上的评估确定预测值的方法。要求专家组预测某些项目的数值。每轮过后，管理人员就专家预测结果作出匿名小结并说明原因。当专家组各轮之间的预测结果变化幅度很小时，预测过程结束，取最后一轮预测结果的平均值。德尔菲法有精心设计的工作规则，远比其他非结构化小组预测的结果准确。2、人力资源战略规划的含义广义的人力资源战略规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务，并未满足组织要求提供人力资源的过程。狭义的人力资源战略规划是指对人力资源的需求和供给做出预测，并据此储备和减少相应人员的过程。3、员工的职业前程规划1)员工职业周期的阶段划分开拓阶段奠定阶段保持阶段下降阶段核心活动辅助、学习追随自主、独立的贡献者培训和发展他人、资源调配者、影响组织的方向退出组织工作关系学徒同事师傅业务顾问工作角色信赖他人独立为别人承担责任重要性下降年龄区间16-25岁20-35岁35-55岁50-75岁第四章招聘1、工作分析的作用招聘和选择员工发展和评价员工薪酬政策工作和组织设计人力资源计划识别内部劳动力市场招聘选择安置公平就业机会实际工作概览工作培训和技能发展角色定位员工前程计划业绩考核决定工作的报酬标准确保同工同酬确保工作报酬差工作设计/重新设计以提高效率和激励明确权责关系明确工作群之间的内在联系（注：考试时用自己的语言组织回答）2、员工招聘的渠道及优缺点3（1）内部招聘。优点：激发员工为晋升而工作的积极性；内部员工了解组织情况，降低培训成本，使用风险较小；提高员工的忠诚度和归属感；缺点：引起未被提拔者的不满，不利于内部团结；老员工保留了原有习惯，不利于创新。（2）招聘广告。优点：信息发布迅速；成本较低；可同时发布多个岗位信息；保持对招聘的控制和主动权；缺点：透露给竞争对手企业内部信息；可能带来逆向选择问题。（3）职业介绍机构。优点：节省雇主的时间；能提供有针对性的求职者信息；适合招聘数量少、急于补充岗位的情况；缺点：应聘者缺乏对企业的了解；增加了招聘环节和风险。（4）猎头公司优点：在为企业搜寻高级人才方面更具专业水准；缺点：费用较高；猎头公司与招聘单位存在委托代理问题。（5）校园招聘优点：能获得具有可塑性的人才；提高公司在毕业生群体的知名度；缺点：组织成本较高；需要了解校园文化；应聘者缺乏工作经验。（6）员工推荐或申请人自荐。优点：降低招聘成本与风险；更具针对性；具有信用担保；缺点：造成组织内裙带关系；拒绝推荐会打击推荐人积极性。第五章选拔1、选拔的程序第一步：应聘者填写申请表。第二步：评价申请表和简历。第三步：HR部门初次面试。第四步：录用测试。第五步：背景调查。第六步：HR部门和专家初选。第七步：用人部门和团队面试。第八步：健康检查。第九步：新员工录用决策。2、测试的效度（1）内容效度——指一项测试对工作内容的反映程度。测试项目与工作内容的相关性越好，内容效度越高。（2）效标效度——指预测因子（简历、求职表、推荐信、测试结果等）和效标尺度（绩效评价方法、某些方面的绩效等级）之间的相关性。一般说来，相关性越高，测试（预测因子）对结果（效标）预测得越准确。效标是要证明测试结果与实际绩效的正相关关系。如果测试分数高，工作绩效就好，说明测试有效标效度。效标术语来自心理测量学。还有表面效度（facevalidity）、结构效度（structurevalidity）、可预测性效度（predictivevalidity）、同时性效度（concurrentvalidity）等多种形式。4第六章绩效管理1、绩效管理模型绩效管理模型，就是指对绩效管理实践本质的和系统的描述。对于组织层面的绩效管理过程而言，基本的逻辑是根据组织战略，确定组织生产与服务活动；再根据组织活动，确定组织绩效管理计划。2、绩效考评的优点：（1）支持战略规划和目标；（2）增强责任感；（3）提高决策水平；（4）改进客户服务；（5）优化资源配置。3、绩效考评的目的是：（1）考核员工工作绩效；（2）建立公司有效的绩效考评制度、程序和方法；（3）达成公司全体员工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知；（4）绩效考评制度的促进；（5）公司整体工作绩效的改善和提升。4、绩效考评的作用为：（1）对于公司来说，绩效考评可以促进以下方面的工作：1）绩效改进；2）员工培训；3）激励；4）人事调整；5）薪酬调整；6）将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何；7）员工之间的绩效比较。（2）对主管来说：1）帮助下属建立职业工作关系；2）借以阐述主管对下属的期望；3）了解下属对其职责与目标任务的看法；4）取得下属对主管、对公司的看法和建议；5）提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会；6）共同探讨员工培训和开发的需求及行动计划。（3）对于员工来说：1）加深了解自己的职责和目标；2）成就和能力获得上司赏识；3）获得说明困难和解释误会的机会；4）了解与自己有关的各项政策的推选情况；5）了解自己在公司的发展前途；6）在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。5、激励理论的内容激励理论包括两种形式：即满足/内容理论和过程理论。满足理论强调的是什么因素激励员工努力工作来提高工作效率，其中的一个关键问题是金钱是否能够引导员工付出更多的努力。满足/内容理论的基本假定是人民愿意做那些能够从中得到补偿的事情。具体而言，满足/内容理论包括需要理论、强化理论和期望理论。需要理论认为人民都有些生理和心理上的需要，并且总是尽力使这些需要得到满足。没有得到满足理论的愿望产生激励，而已经得到满足的需要不会产生激励。主要的需要理论包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的需要双因素理论和麦克莱兰的需要分类法。激励的过程理论强调的是员工是如何被激励去努力工作的，它包括手段-期望理论和公平理论。（一）需要层次论马斯洛的需要层次理论认为：激励的根源是一种内在的压力、内在的需要。在马斯洛的需要层次理论中，人的需要被划分为由低到高五个层次：（1）生理需要，如食物、饮水、栖身、休息等的基本需要；（2）安全需要，即防止危险和被剥夺的需要；（3）社会需要，即对亲情、给予、友谊和接受关怀的需要；5（4）自尊需要，即寻求自信、自立、成就、知识、地位、受人常识、受人认同和受人尊敬的需要；（5）自我实现需要，即实现自己理想、完善自我的需要、在这五种需求要形成的需要层次系统中，当比较低的层次满足之后，才会引发比较高层次的需要。(二)赫兹伯格的因素理论赫兹伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类：即比较低层次的需要和比较高层次的需要。比较低层次的需要，包括生理、安全和社会需求；比较高层次的需要，包括自尊和自我实现的需要。只有比较高的需要才会产生激励作用。赫兹伯格认为，满足比较低层次需要的因素是保健因子；如果薪水和比较好的工作环境等保健因子不足，员工就会不满。但是，使用这些保健因素进行激励是非常不好的激励方式，因为这些比较低级的需要很快就会得到满足。而一旦满足之后，除非以大幅度的方式上升，否则不会产生激励作用。通过提供保健因子进行激励活动是非常缺乏效率的。（四）强化和期望理论强化理论也被称为刺激理论或者诱导条件理论。其理论基础是学习原理-因果定律。该理论的含义是：得到奖励的行为，倾向于重复出现，没有得到奖励的行为，则倾向于少出现、不出现。强化理论的中心是工作绩效与奖励之间的客观联系，而期望理论则强调工作绩效与奖励的主观联系，即员工期望得到什么。期望理论认为，员工的决策决定于三个方面：价值、绩效获奖估计和期望。8、公平理论公平感取决于员工所获得的奖励和他所做出的贡献之比与某一衡量标准相比是高还是低。这种衡量标准既可以是组织内的其他员工或通缉外部员工获得的奖励与他们的贡献之比，也可以是自己在不同时期得到的奖励与贡献之比，还可以是对自我价值的估价或是组织所做出的许诺。标准的选择取决于信息的获得成本与标准和个人的相关程度。需要指出的是，在组织中，员工的满足感固然很重要，但是更重要的是每个员工都认为自己所得到的报酬是公平的，而且能够通过改进自己的工作绩效进一步增加报酬。根据公平理论，一个员工要根据自己的收益与投入的比率，与别人的收益与投入的比率是否相等，来判断自己是否被公平地对待。9、有效的员工业绩考核系统的特征（1）敏感性。工作绩效评价系统具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的能力；（2）可靠性。评价者做出评价的一致性，不同评价者对同一个员工所做的评价应该基本相同；（3）准确性。应该把工作标准和组织目标联系起来，把工作要素和评价内容联系起来，明确一项工作成功的标准；（4）可接受性。得到管理人员和员工的支持。（5）实用性。评价系统的设计、实施和信息利用都需要花费时间、努力和金钱，组织使用绩效考核体系的收益应该大于成本。第七章薪酬福利1、薪酬与福利的定义关于“薪酬”，有各种说法，比如薪金、薪水、薪资、薪水、报酬、工资等。“薪酬”界定为主要以货币形式表现的具有直接性、确定性和及时性的报酬；“福利”界定为以货币或非货币形式表现的具有间接性、未来性和灵活性的报酬。2、决定薪酬的因素6薪酬由内部因素和外部因素两类因素决定：1）外部因素：经济发展水平；宏观经济形势；劳动力市场的供求状况；劳动力整体效率水平；政府的工资政策以及法规；行业和地区的工资水平，工会和雇主联盟的博弈等。2）内部因素：经济效益、员工规模、治理结构、组织结构、薪酬制度、组织战略、企业历史与文化等。3、薪酬的一般结构员工在组织中工作所得到的报酬，包括组织支付给员工的工资和所有其他形式的奖励，其内容非常复杂。其中既包括以货币收入形式来表现的外在报酬，也包括以非货币形式表现的内在报酬。员工所得报酬：工资及各种奖