01-基础知识

项目管理知识体系谢洪涛第一部分:项目管理框架第一章：引论什么是项目什么是项目管理项目资源国际项目管理发展中国项目管理状况项目管理知识体系项目定义定义：项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。一次性——项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。独特性——项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。项目基本属性：–过程的一次性–运作的独特性–目标的确定性–组织的临时性和开放性–成果的不可挽回性项目管理定义:项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。——项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标。6资源资源:一切具有现实和潜在价值的东西–自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资源和无形资源–人力和人才(man)、材料(material)、机械(machine)、资金(money)、信息(message)、科学技术(methodofS&T)及市场(market)等.7M项目管理作为方法和手段，也是资源。项目管理的历史和发展古代:追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠…近代项目管理的萌芽:工人为20世纪40年代，‘曼哈顿计划’。近代项目管理的成熟:关键路线法（CPM）和计划评审技术(PERT）阿波罗登月计划现代项目管理的新发展:面向市场和竞争.项目管理的传播和现代化。注重人的因素注重顾客注重柔性管理注重管理工具美国项目管理状况（1）IT项目管理现状1994年，StandishGroup对于IT8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果：–项目实现其目标16%–项目需要补救50%–彻底失败34%美国项目管理状况（2）项目平均预算超出90%，进度超出120%项目总数33%既超出预算又进度推迟52.7%的项目费用是原估算的189%以上.只有16.2%项目按预算和进度完成平均时间超出量是原估算的222%-在大公司，只有9%的项目按预算，按进度完成美国项目管理状况(3)按三个项目目标的调查–调查者：Dr.Frame美国项目管理协会成员–时间：1997–调查范围：438位项目工作人员美国项目管理状况(4)最近参与的项目费用执行情况：–严重费用超支17%–一定程度费用超支38%–完全按预算执行27%–一定程度费用节余12%–大量费用节余6%美国项目管理状况(5)最近参与的项目满足预期规范程度–相差甚远者29%–完全达到规范要求51%–实际执行超出规范要求20%美国项目管理状况(6)最近参与的项目满足进度要求程度–严重拖期35%–一定程度拖期34%–按时完成22%–一定程度提前8%–大量提前1%项目出现问题的常见原因组织方面出现问题对需求缺乏管理缺乏计划和控制估算错误国际项目管理组织1美国项目管理协会PMI（ProjectManagementInstitute)–创建：60年代，性质：国际性组织–分会：245个–成员：企业、高校、研究单位–职能：促进国际间项目管理发展国际项目管理组织2国际项目管理协会IPMA(InternationalProjectManagementAssociation）–创建：1965，性质：非盈利的国际性组织–成员：国家级项目管理协会–职能：促进国际间项目管理发展–产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资质认证中国项目管理历史和发展80年代在云南鲁布格水电站项目首次引入项目管理；90年代末国家经贸委和外专局与中科院开始项目管理知识推广；2001开始建立《中国项目管理知识体系和资格认证标准》工作。中国项目管理现状每年经营大型项目数万个，资金数以千亿计，从事项目管理事业的人员数百万；许多不懂或不精通项目管理人员正在管理几百万到数十亿人民币的项目；现代项目管理思想、方法和组织在许多企业尚未建立，项目管理工具很少应用；严重拖期、超支普遍，重大事故频繁发生。国际项目管理知识体系美国PMI——项目管理的知识体系–PMBOK(ProjectManagementBodyofKnowledge)–九个知识领域欧洲IPMA——项目管理能力基础–ICB(IPMACompetenceBaseline)–42个知识和实践元素，其中核心元素28个，增加元素14个。项目管理与其他管理学科的关系一般管理知识和实践.项目管理知识体系一般公认的项目管理知识和做法应用领域知识和实践此图表示学科领域之间关系的概念,搭接的范围并非按比例的.第二章：项目生命期与组织项目生命期项目利害关系者组织的影响项目生命期项目生命期——项目经理或组织可以把每一个项目划分成为若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起称为项目生命期。项目生命期时间开始结束起动阶段中间阶段（一个或多个）收尾阶段资源投入水平项目生命期的特征在项目开始时费用和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低；在项目开始时，成功完成项目的概率是低的，风险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高；项目干系人影响项目费用和项目产品最终特性的能力最高，随着项目的进展通常会逐步降低。（变更和错误纠正的成本逐步增加）项目阶段特征每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。可交付成果是一种切实可验证的工作成果，如可行性研究报告、详细设计或一个工作原形。项目各个阶段的收尾主要由对可交付成果和项目执行情况的检查来标识，这种检查可以确定：®项目是否应当进入下一阶段；®项目是否进行了有效地费用控制。项目生命期投入和可交付成果需求建议书合同项目目标识别需求提出解决方案执行项目结束项目时间投入力量启动规划实施和控制收尾可行性分析报告项目生命期与产品生命期的关系经营计划构思日常经营开始阶段升级研发最后阶段产品中间阶段产品生命期项目生命期项目利害关系者项目干系人就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织。每个项目都包括的关键利害关系者有：项目经理顾客/用户项目实施组织项目管理团队项目团队成员赞助人施加影响者项目管理办公室利害关系者与项目之间的关系项目发起人项目经理项目管理项目利害关系者项目团队项目组织（1）什么是组织作动词，组织就是把多个人联系起来，做一个人无法做的事作名词，组织包括与它要做的事相关的人和资源，及其相互关系。项目组织（2）特点：1．有其生命期，2．在不断地更替和变化。3．因事设人.有柔性。项目组织（3）项目班子项目组织:项目单列式组织职能式组织矩阵式组织职能式组织员工员工员工员工员工员工员工员工员工总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目协调项目式组织员工员工员工员工员工员工员工员工员工总裁项目经理项目经理项目经理项目协调弱矩阵式组织员工员工员工员工员工员工员工员工员工总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目协调平衡矩阵式组织员工员工项目经理员工员工员工员工员工员工总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目协调强矩阵式组织项目协调员工员工员工总裁员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理职能部门经理项目经理项目经理项目经理项目经理的上级复合式组织员工员工员工项目经理项目经理项目经理项目经理的上级总裁职能部门经理员工员工员工职能部门经理职能部门经理项目A协调员工员工员工项目B协调组织结构形式对项目的影响矩阵式项目单列组织形式项目特征职能式弱矩阵式平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限从小到中等从中等到大很高，甚至全权全时在项目工作的百分比几乎没有0－25％15－60％50－95％85－100％项目经理任务半时半时全时全时全时项目经理任务的常用头衔项目协调员/项目领导人项目协调员/项目负责人项目经理/项目主任项目经理/计划经理项目经理/计划经理项目管理行政人员半时半时半时全时全时第三章：单个项目管理过程1、项目过程2、过程组3、过程相互作用4、顾客化过程相互作用项目过程项目由多个过程构成。过程是“产生结果的一系列行为”。项目过程由人执行通常属于下列两类主要过程的一种：项目管理过程，他关心描述和组织项目的各项工作。面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品。项目管理过程和面向产品过程在项目整个过程中重叠并相互作用。例如，项目范围的定义不可能缺少对如何生产产品的基本理解。过程组项目管理过程可被分成5个过程组，每个过程组有一个或多个管理过程：启动过程组：识别一个项目或阶段应当开始并提交去完成；规划过程组：设计和维护一个可以工作的规划方案去实现项目所要达到的商务需要；执行过程组：协调人员和其他资源完成计划；监控过程组：通过监督和测量进展，并在必要时采取正确的动作保障项目目标的实现；收尾过程组：定型为认可形式，并清晰地结束该阶段。某一个阶段中过程之间的联系准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程某一阶段中各过程的交叉在一个阶段中过程分组的重叠时间活动进展程度初始过程计划过程执行过程控制过程收尾过程项目各个阶段的交互作用准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程设计阶段实现阶段阶段之间相互影响过程相互作用在每个过程组中，各个过程通过他们的输入和输出进行联系。我们可用下列术语描述每一个过程：输入—将要执行的文档或可文档化的项目；工具和技术—由输入产生输出的途径（各种方法）输出—某一过程的结束，可以是文档或可文档化的项目。