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“两化融合贯标”学习手册（供企业内部使用）中国石化中原油田2015年5月前言两化融合管理体系贯标是企业持续改进两化融合的一项系统工程，涉及到企业各个部门和全体员工。为了有效地实施和贯彻两化融合管理体系，使得企业各级人员快速掌握两化融合管理体系知识，理解企业推行两化融合管理体系的要求和目的，为全体员工提供一本最基本的两化融合管理体系知识培训教材，特编制本手册。本手册在编制过程中，由于时间仓促，难免有疏漏之处，希望读者批评指正。目录前言.............................................................................................................2第一章十个基本问题..............................................................................4第二章重要术语与定义........................................................................10第三章两化融合管理体系基础核心知识.............................................14第四章两化融合管理体系对各级人员的要求.....................................15附件：《信息化和工业化融合管理体系要求》（试行）...................18第一章十个基本问题一、什么是两化融合？背景----工业化与信息化融合发展简称两化融合企业的“两化融合”----在信息技术不断发展的环境下，企业围绕其战略目标，将信息化作为企业的内生发展要素，夯实工业化基础，推进数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化，充分挖掘资源配置潜力，不断打造信息化环境下的新型能力，形成可持续竞争优势，实现创新发展、智能发展和绿色发展的过程。二、为什么要推进两化融合？当前，全球范围的新一轮技术革命和产业变革正在孕育兴起。我国正处在全面深化改革、加快转变经济发展方式、实现经济结构战略性调整的关键时期。紧紧抓住重大战略机遇期出现的新机遇，坚持走中国特色新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化道路，大力推进信息化和工业化深度融合，事关我国发展方式转变的成效，是实现中华民族伟大复兴的重大战略选择。三、什么是管理体系？“ISO9000：2005质量管理体系基础和术语”的解释如下：体系（system)----项目关联或相互作用的一组要素管理体系（managementsystem)----建立方针和目标实现这些目标的体系。管理体系是指用于确保一个组织能够履行实现其特定目标所需的所有任务的过程和程序的框架。管理体系针对特定管理目标对组织的相关人员、部门、活动和过程提出系统性的、普适性的通用管理要求，涉及管理理念、原则、要素、机制和方法等。组织可依据管理体系的要求和方法，结合自身的需求和特点，构建适合自身的相应管理体系。管理体系有助于组织有效地建立、实施、保持和改进其内部管理机制，系统、全面地提升组织管理绩效。例如：ISO9000质量管理体系组织内部建立的、为实现质量目标所必需的、系统的管理模式，旨在提高工作效率和产品合格率，满足顾客规定的需求；提出8项质量管理原则，以及4大项、23个子项的管理要求；以ISO9000为代表的管理体系认证对于规范企业管理过程、促进产业发展发挥了重要作用。其它常见的管理体系还有：ISO27000信息安全管理体系ISO14000环境管理体系OHSMS职业健康安全管理体系……四、什么是两化融合管理体系？两化融合管理体系-----两化融合管理体系是企业系统地建立、实施、保持和改进两化融合过程管理机制的通用方法，覆盖企业全局，可帮助企业依据为实现自身战略目标所提出的需求，规范两化融合相关过程，并使其持续受控，以形成获取可持续竞争优势所要求的信息化环境下的新型能力。五、两化融合管理体系与两化融合的关系？两化融合管理体系：企业系统地建立、实施、保持和改进两化融合过程管理机制的通用方法我国广大企业在信息化环境下企业管理方面的实践经验、规律和方法的总结提练系统规范企业两化融合管理，全面引导企业实现从单项应用向综合集成跨越，加速产业整体提升两化融合信息化条件下，企业实现全面现代化的进程，是一个长期的逐步优化的过程是提高企业经济效益的有效手段是信息化条件下，企业获得可持续竞争优势的必由之路二者关系两化融合管理体系是对两化融合过程中提炼出来的系统化的通用方法论，企业通过构建该管理体系，有助于促进企业两化融合的快速、良性发展。六、为什么要实施两化融合管理体系贯标？１、为了适应两化融合发展趋势；２、为了提高企业的整体管理水平；３、为了推进企业的两化深度融合；４、为了全方位提升企业竞争能力，实现企业可持续发展；5、工信部已将贯标作为企业开展两化融合的一项重要工作。七、两化融合管理体系贯标与其他管理体系贯标的异同？1、相似和继承之处：管理体系的方法论相似不同的管理体系都是在各自系统化的管理思想、管理原则指导下的一种模式化的管理方法，针对的都是管理活动。实施管理体系的目的相同通过模式化管理体系的建立、实施、保持和改进，确保与管理对象相关的各项过程和活动都处于可控并受控的状态下，从而确保方针的落地和以目标为驱动的体系绩效持续改进。遵循了一些相同的管理原则和方法随着ISO9000族标准在全世界范围内的成功实施，随后的各种管理体系都遵循了ISO9000族标准所采用的一些管理原则和方法，如PDCA循环、过程方法、管理的系统方法、持续改进等管理思想和原则等。2、不同之处：管理对象不同质量管理体系：对组织持续稳定地提供合格产品有影响的过程；（体系运行绩效——产品质量水平）环境管理体系：对组织持续稳定地控制其重要环境因素造成实际环境影响有关的过程；（体系运行绩效——环境影响水平）……两化融合管理体系：对组织在信息化环境下持续稳定地获取竞争优势有影响的能力建设过程。（体系运行绩效——能力提升水平）如在CAD/CAE/CAPP/PDM/VPD等技术部署和应用的信息化环境下，通过技术、业务流程、组织结构的同步创新和持续改进，来打造并不断提升研发能力，从而在竞争中获取优势；同样也可以在污染物排放在线监测/分析、产品质量在线监测/分析等信息化环境下提升环境和质量管理的能力。管理对象的基础不同其他管理体系：对于质量、环境、安全等管理，即使企业没有按标准要求建立相应的管理体系，也都会在不同程度上开展相应的日常管理活动两化融合管理体系：对于信息化环境下的新型能力，特别是相关领域的综合集成能力、协同创新能力等，往往是企业之前完全没有涉及过的、对企业来讲是完全没有基础、全新的探索。八、两化融合管理体系贯标以往企业信息化建设的不同？以往企业信息化建设确定信息化建设方向时，主要通过同行当前的信息技术应用情况，确定自身的信息技术的选择和应用需求；信息化建设时，更多关注于信息技术的开发、部署和应用；另外缺乏对信息化建设、以及持续优化和改进方面系统性的监控、考核、纠偏和改进机制。两化融合管理体系建设确定两化融合建设方向时，从企业发展战略出发，通过竞争优劣势分析等工具和手段，确定为获取竞争优势，自身当前最需要打造或提升的能力需求，并将能力需求加以度量；两化融合建设时，以支撑企业战略落地、实现预期能力需求为目标，强调在流程变革驱动下的组织机构变革、信息技术获取及数据分析利用间的动态协调、匹配及同步创新；另外还建立了系统性的职责和资源管理机制，监控、考核、纠偏和改进机制等，从而可以有效确保以一个个新型能力需求的实现为驱动的企业两化融合绩效的持续改进。九、为什么说两化融合管理体系贯标是“一把手”工程？企业两化融合建设关系到企业的长远发展，目的是通过变革解决企业发展中的瓶颈问题，必须以支撑企业发展战略落地为出发点和落脚点；两化融合是企业内部的管理变革，要打造的是企业以往没有或不具备竞争优势的新型能力（这与质量等体系管理涉及的都是企业既有的工作不同），其推进过程涉及到各种业务流程、不同组织层级的管理方式、工作习惯等各方面调整和变革（这也比质量等体系仅涉及单一业务管理领域的优化调整更为复），因此往往会牵涉到所有层次、全体人员的工作习惯和既得利益（如决策和管控的权力）；两化融合建设在资金、技术、人员、精力等各方面的投入都相对较大，并且短期收益不明显；决策层的观念和认识问题是决定贯标能否取得预期成效最关键的因素，其次才是方法问题。十、两化融合管理体系贯标可借鉴的经验？1、体系建立、实施、保持和改进的方法各种管理体系的建立、实施、保持和改进体系普遍采用如下方法：确定体系输入、建立方针目标、提供所需资源、确定并实施为实现目标所需的职责和过程、确定并实施各过程的测量方法、建立和应用持续改进体系的过程。2、不同管理体系的整合方法目前绝大多数组织在同时导入不同管理体系时，都对管理体系进行了整合，形成了一体化的管理体系，提高了体系的运行效率。3、建立和传递信任的方法以诚信为基础，以相关标准为准则，遵循客观、公正和专业性的原则，通过内部审核、第二方审核、第三方评定，证实特定的要求得以满足，并对经证实的结果加以明示，从而帮助需求方对被评定的对象建立信任。十一、两化融合管理体系贯标的典型流程第二章重要术语与定义1、新型能力为适应快速变化的环境、不断形成新的竞争优势，企业整合、建立、重构其内外部能力，实现能力改进的结果。注：新型能力的载体是企业整体，是在企业成长历程中积累产生的，并随企业业务发展、环境变化等因素动态改变。新型能力相对于已有能力，可以表现为量的增长，也可以是质的跨越。2、技术为实现某一目的所需的技能、方法、手段、工具、知识或规则的组合。注：如工业技术、信息技术、管理技术、服务技术等。3、业务流程企业（或企业的一部分）在追求给定目标过程中，为了实现某一期望的结果，所执行的企业活动的部分有序集。注：源于GB/T16642-2008以及GB/T18757-2008，经修改。4、组织结构人员的职责、权限和相互关系的安排。[GB/T19000-2008]5、业务流程职责业务流程的工作目标、范围和任务，以及在业务流程各环节相关任职者完成这些任务所需承担的相应责任。注：相关任职者应包括企业所有职能与层次中与该业务流程相关的人员。6、信息资源在业务活动和过程中所产生、采集、处理、存储、传输和使用的数据、信息、知识等的总和。7、企业两化融合在信息技术不断发展的环境下，企业围绕其战略目标，将信息化作为企业的内生发展要素，夯实工业化基础，推进数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化，充分挖掘资源配置潜力，不断打造信息化环境下的新型能力，形成可持续竞争优势，实现创新发展、智能发展和绿色发展的过程。注：源于GB/T23020-2013，经修改。8、基础建设两化融合相关的资金投入、组织和规划、设备设施、信息资源和信息安全等基础设施和基本条件建设。9、单项应用信息技术在企业部门级单一业务环节中的应用。10、综合集成两化融合环境下企业内跨部门、跨业务环节的业务综合和集成。11、协同与创新两化融合环境下跨企业（法人）的业务协作和发展模式创新。12、社会贡献率社会贡献率是企业社会贡献总额与平均资产总额的百分比值。社会贡献总额是企业为国家或社会创造或支付的价值总额，包括工资（含奖金、津贴等工资性收入）、劳保退休统筹及其他社会福利支出、利息支出净额、应交增值税、应交产品销售税金及附加、应交所得税及其他税收、净利润等。第三章两化融合管理体系基础核心知识两化融合管理体系的提出基于以下工作基础和实践经验：我国企业信息化发展历程中积累的技术应用成果和管理创新经验；依据GB/T23020（工业企业信息化和工业化融合评估规范）在一万多家企业开展两化融合评估工作所提炼的方法和规律；在推广质量、环境、信息技术服务、信息安全、能源、职业健康安全等管理体系的过