烟草商业企业实施全面预算管理的几点思考

河南省烟草学会2008年学术交流获奖论文集·842·烟草商业企业实施全面预算管理的几点思考黄修起商丘市烟草专卖局摘要：本文在分析烟草商业预算管理存在问题的基础上，结合当前行业体制改革预算管理的迫切需要，从夯实预算管理理念、完善组织体系、夯实编制基础、强化预算落实、完善考核机制等方面对烟草商业如何实施全面预算管理进行深刻的思考，科学地提出了“由上至下，逐级细化”的预算指标设置原则和“由简至繁、以繁保简”的预算指标体系设置思路，创新地提出了增加预算指标维度，细化预算编制及预算考核的重点应偏向于综合经济效益评价指标，同时兼顾关键业绩指标考核设想。关键词：预算管理企业战略维度设置考核指标近年来，烟草商业实行了母子公司体制改革，理顺了产权关系，迫切需要以现代企业制度为标准，强化预算管理。烟草商业企业实行全面预算管理已近5年的时间，全面预算管理作为所有权对经营权的控制手段，其重要作用已被行业各企业所认识，并在实践中不断摸索和总结经验教训，但由于长期受计划经济管理惯性的影响，在推行预算管理上仍普遍带有计划的特色，部分企业对实施全面预算管理的思路比较模糊，本文拟对烟草商业如何实施全面预算管理谈几点粗浅的看法。一、夯实全面预算管理理念基础，推进预算管理民主化预算管理是一种涉及企业组织各个层面责权利关系的制度安排，它涉及企业各个部门，需要全员参与、企业上下的沟通合作。预算编制水平如何，如何去完成预算，企业各层面预算的实际执行者昀有发言权，企业各河南省烟草学会2008年学术交流获奖论文集·843·层面员工的参与意愿决定着预算管理的成败。日本知名企业家稻盛和夫的经营12条中有一条是“心中开有强烈的愿望---要具有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”，预算管理只有渗透到企业员工的思想意识，员工参与预算的主动性、能动性才会出现。诺基亚等一批国际知名企业也正在力图营造一种企业（预算）文化，从观念和行为模式上引导员工参与预算管理，以提升企业预算管理水平和增强企业市场的应变能力。目前，全国烟草商业员工参与预算管理的意愿、程度非常低，预算管理往往是领导会上讲预算，财务部门会后编预算，员工心中无预算，在行业构建全面预算管理理念基础，强化职工预算意识，明确员工预算管理责任，营造全员参与预算管理的内部环境，推进预算管理的民主化、全面化，迫在眉睫。为此，企业应做到以下几点：（一）对员工进行全面预算管理内涵、框架体系等基本知识的宣传教育，让每一位员工理解什么是全面预算，为什么要进行预算管理，自己岗位工作的预算责权是什么，自己应在预算管理中发挥什么样的作用，加强员工对预算管理的总体了解和认识。（二）量化企业战略，制定出明确的长期、中期和短期战略目标，使员工了解认同企业战略。把战略规划与全面预算有机地结合起来，将企业战略数量化和价值化，让职工了解企业的愿景和战略目标是什么？年度经营目标及其基本策略是什么？（三）尽可能多地让员工了解企业经营管理信息，减少企业管理层和企业员工之间由于信息不对称可能带来的负面影响。（四）做好基础工作，严格贯彻预算要求。基础工作包括：员工岗位责任制的建立、行为规范和技术标准、内部核算体系的完善、信息反馈和考核监督等方面。二、完善全面预算管理组织体系，推进预算管理责任化预算组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代化企业制度为条件，以健全的组织体系为保障。烟草商业企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系的保障的问题。绝大数企业没有设置专门的预算管理机构，预算办事机构由财务部门兼任，财务部门负责人兼任预算办主任。由于预算管理各个环节的工作没有一个具体机构来办理，致使预算管理中所出现的一些矛盾和冲突没有一个权威机构来进行协调和仲裁，削弱了预算的科学性和权威性。预算管理河南省烟草学会2008年学术交流获奖论文集·844·委员会（以下简称：预算委）一般是企业法人兼任主任，财务、审计、计划、业务、纪检等部门负责人为成员，预算委没有专业人员和一般职工参加，造成预算委成员代表性不强，不能从组织架构上保证员工的全员参与，保证预算的民主管理。烟草商业应根据当前母子公司组织架构，建立起一个相互关联的、多层级的“金字塔”型的预算管理组织体系，从组织架构方面保证预算民主管理。首先，独立核算单位及非独立核算的县级分公司设置预算委，主要负责协调、平衡各预算责任单位上报的预算，统筹各项制度的制定，规划与把控公司上下的全面预算。预算委的设置应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则，成员应该由企业领导、各重要职能部门负责人、专家学者、职工代表组成，成员数量不宜过多，但要有权威，代表性强且工作效率要高。其次，要设置直接隶属于预算委的专门预算管理办事机构。各预算责任单位分别编制预算草案，预算委不可能仅通过简单的汇总来形成企业预算方案，这就需要在确定、提交通过之前对各预算责任单位提供的草案进行必要的初步审查、协调和初步平衡。同时，预算的执行控制、差异分析、检查考评等环节还有大量日常管理工作要做，客观要求设置专职预算部门处理上述工作，以与预算责任单位相互监督、相互控制。第三，独立核算单位和县级分公司的内部职能部门要成立预算管理组，负责编制本部预算、将部门预算分解至部门各工作岗位，监督部门预算的执行。部门预算管理组既负责编制按经济活动的客体来反映的全面预算，而且还要编制按经济活动主体来反映的责任预算，勾列本部门及各工作岗位人员预算管理责任，并以部门责任预算为目标，在自己的责任范围内，及时发现预算执行偏差，分析产生的原因，自行找出解决问题的措施，督促本部门或各岗位人员责任预算的完成。通过以上机构的设立形成预算管理委员会→专门预算办事机构→各职能部门预算管理组→各岗位工作预算责任人，层层负责，职责明确的预算管理组织体系。三、夯实预算编制基础，推进预算编制科学化烟草商业内部之间由许多具有独立法人资格的企业组成，各独立企业独立地编制其全面预算，烟草商业全面预算是由子、孙公司的独立全面预算组成的预算系统，母公司的全面预算是所有子、孙公司独立全面预算的整合，为此，烟草商业整个预算的编制均须在母公司的指导下进行。首先，选择预算编制的程序。烟草商业实行垂直管理、专卖专营，属产业型企业集团，不应简单地采取“自上而下”垂直命令与控制式的编制河南省烟草学会2008年学术交流获奖论文集·845·程序，而应采取“自上而下”和“自下而上”两种方式相互结合、分级编制、逐级汇总的预算编制程序。“自上而上”使母公司的总体经营战略与方针得到贯彻执行；“自下而上”强化子公司参与意识，使子公司预算既能体现母公司总体要求，又顾及到子公司的实际情况，确保公司预算目标的实现。其次，明确预算编制的主体定位。预算编制应遵循“谁干事、谁花钱、谁编制预算”的主导思想，谁管事，谁就编制所管事项的预算，谁就是所管事项预算的编制主体。这样，一方面能让真正负责的岗位编制预算，管理预算，提高预算编制的符合度，另一方面又能强化落实预算责任。第三，确定预算指标和预算编制基础。烟草商业预算指标的确定应坚持“由上至下，逐级细化”的原则，总公司应以行业总体战略规划为起点，提出包括财务、业务、创新等关键业绩指标，指标数量10-15个为宜，省级公司依据总公司预算控制目标，昀好能够在一个大约二三十个指标集成系统中制定体现全省商业经营战略的预算控制指标，市级公司根据企业生产经营管理的业务内容，按流程和开支对省公司预算指标进行分解细化至具体的收支项目，县级公司依据市公司分解的预算项目，进一步分解至各具体工作岗位，从而形成“由简至繁、以繁保简”的预算指标体系。各预算指标编制基础的选择不能一儀切，应结合各预算指标的特点选择不同的编制基础。对于销售预算指标，如：卷烟销售量、烟叶销售量、销售收入等指标，受计划的限制较大，适于用水平法，考虑上适当的增（减）量编制；对于资本性支出预算，则更适用于总量控制法。母公司根据企业战略，以利润总额等财务盈利指标为基础，预测母公司总的投资规模，再根据各子公司的资本分布和拥有情况，分别核定各子公司的投资预算额与利润总额等收益指标的比例。子公司依据母公司审定的投资比例，安排投资项目，编制投资预算。对于费用性支出指标，应划分为两部分，一部分是企业生产经营直接发生的费用，如装卸费、运输费、卷烟物流费用等，这部分费用可采用水平法，以历史数据为基础，考虑增（减）量编制；另一部分费用不是企业两烟经营直接发生的，如：办公费、会议费、折旧费等，这部分费用应采用零基预算法编制。母公司在对子公司各费用项目进行调研的基础上，对各个费用项目的支出金额进行估算，统一确定各费用项目预算支出水平。各子公司按母公司确定费用支出水平编制预算。第四，增加预算指标维度，细化会计核算。目前，烟草商业预算指标采用传统的二维设计，造成预算为企业决策提供的信息量不够完整，影响预算指标的完成和责任的落实。由于预算指标分析能否细化是由预算编制河南省烟草学会2008年学术交流获奖论文集·846·的维度数量决定的，也使预算委审议预算的可行性缺乏细致的信息支撑。烟草体制改制后，总公司、省公司退出经营领域，不再具有经营职能，预算指标仍可采用传统的二维设计，市公司是两烟经营主体，根据决策和管理的需要，需适当地增加预算管理维度来细化企业预算体系。如：销售预算分别将客户、品牌、价位、部门等作为预算维度，使卷烟销售量变成一个四维的预算指标；将部门、费用明细、管理活动等作为预算维度，使费用变成一个三维的预算指标，这样管理层或业务部门可以从不同的维度了解预算的实现情况，有针对性地采取相关措施进行应对。增加预算维度需要改进现有会计核算系统和业务系统，使之能够提供多维度精细化核算和业务信息。目前烟草商业使用的用友等财务核算软件都有支持辅助核算的功能，把预算指标需求的维度信息设置成辅助核算项目，满足精细化预算管理对会计核算的信息需求。四、切实抓好“四个结合”，推进预算执行的强制化全面预算实施阶段是全面预算管理的核心阶段，是向评价和考核提供依据的阶段。针对目前烟草商业在预算管理中重编制、轻执行、轻管理的现状，须切实抓好“四个结合”，强化预算执行和过程控制，确保预算目标的执行。（一）预算实施与实行资金收支两条线管理相结合。现金流量控制是企业全面预算管理的核心，只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用合理支出，实行严格的资金收支两条线管理，才能确保资金运用权的高度集中，使企业经营、投资等活动按预算资金数额支出，确保预算目标的执行。（二）预算实施与深化目标管理相结合。烟草行业目标管理与预算管理是并行的，年度经营责任考核指标设置与预算指标设置不大相同，形成预算指标与经营责任目标不一致，重经营责任目标考核，轻预算管理的现象。因此，必须进一步深化目标管理，将主要预算指标列入年度经营责任考核的关键指标，做到经营责任目标考核和预算管理相互融合、相互促进。（三）预算实施要与落实制度相结合。落实制度，提高预算控制力，笔者认为主要表现在日常坚持做好“二报二会”上。“二报”：一是月度预算执行报告制度，对本月预算执行情况、执行偏差以及对现金流量产生重大影响的事项，大额费用支出等情况，子公司每月向母公司编制报告，由母公司预算专门执行机构汇总并加以分析上报母公司预算委员会。二是专题报告制度。当预算执行过程中出现偏离预算目标较多的事项时，子公司河南省烟草学会2008年学术交流获奖论文集·847·应分析差异发生程度和产生的原因，并向母公司进行专题报告。“两会”：一是季度预算检查分析会议，针对季度预算执行情况，研究解决预算执行中存在的问题，纠正执行偏差，做到“以季保年”。二是召开年度预算分析会，每半年召开一次预算分析会议，分别对预算执行情况进行全面的回顾和总结，并研究提出改进措施。（四）预算实施与内部审计相结合。实行预算审计，发挥内部审计的监督作用。内部审计至少每半年对预算的执行情况审计一次，及时纠正预算执行中的问题，维护预算管理的严肃性，并把预算内审报告作为预算调整、改进内部经营管理和预算考核的一项重要依据。五、完善预算考核体系