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来自代理还是经销代理和经销的含义代理和经销的适用条件用沃尔玛的事例是否适合沃尔玛为什么会参与到上游厂商的生产中去－原因、目的以及过程；这与生产企业和流通企业的关系有什么不同代理商能否代理所有品牌，特别是竞争品牌来自生产和商业流通的分工营销中有那些环节和功能？那些可以让渡于流通？那些最终要由生产企业承担？长期来看，生产企业让渡过多的营销功能，结果会怎样？来自)产品开发和消费者需求2)产品线管理3)品牌：品牌的实质和健康品牌管理4)服务5)客户关系管理和客户保持产品价格策略1)定价和消费者2)价格竞争营销渠道策略1)渠道结构和功能2)渠道的长和密度3)大客户直销4)渠道管理销售促进1)营销沟通2)促销营销计划的执行1)组织、人员和执行力2)计划执行、流程、反馈和绩效评估公司的业务计划产品/品牌的营销计划1）使命和目标一）市场细分和目标市场选择二）竞争2）战略业务单位市场定位1）鉴别竞争对手3）优劣势分析产品的差异化2）审视竞争优势4）业务单位的任务产品的生命周期3）制定竞争策略来自生产和商业流通的分工“销售渠道支持、市场信息支持、分销服务网络支持、市场培育环境支持、品牌扩张支持、广告营销策划支持、企业形象宣传支持、售后服务支持和驻地人员支持”－商业企业商业企业能否全权代理生产企业在销售地的所有工作职责？来自生产和商业流通的分工价值链的概念总的来看，商业企业的角色在信息、服务、物流、客户关系管理以及风险转移上（资金、货物等）在上述功能上体现出增值工业和商业承担功能的具体内容和份量是由市场决定在销售区域，有些目前生产企业难以承担的功能，如市场研究、品牌策划等，由商业企业来承担，还是由相对独立的，独立出去的营销策划咨询公司来承担来自服务的质量服务质量(SERVQUAL)导致对服务不满意的五个”差异”消费者期望与管理层认知的消费者预期的差异管理层的认知与服务质量规范的差异服务质量规范与实际提供的服务的差异实际所提供的服务与向外部传播的服务的差异顾客实际感知的服务与所期望服务的差异来自个人需求过去经验预期服务实际感受的服务所传递的服务(包括事前事后联系)与消费者的外部沟通认知转变为服务质量规范管理者感知的消费者预期口碑消费者营销者差异1差异2差异3差异5差异4服务质量模型来自产生服务差距的主要原因（差异1）差距主要源于管理者认知的消费者预期有多少高层管理者经常去购买自己的产品/服务？有多少高层管理者通过与普通的消费者一样的渠道和程序去购买自己的产品和服务？为了了解自己的服务质量，许多公司的管理人员借助于系统、量化的研究（如满意度调查、雇佣神秘顾客），但是对于真正理解和洞察客户对自己服务的感受和需求还是不够的重要的是基于自己亲身的感受来自产生服务差距的主要原因需要问几个问题如果有对应的市场研究，那么质量如何？高层管理如何利用研究的结果？管理层是否定期地与一些客户见面和沟通？管理层是否定期地与一线的、贴近客户的雇员见面和沟通？在高层与一线人员间有多少管理层级？高层管理人员有过扮演“匿名顾客”的经历吗，经常吗？来自制定和传达什么样的服务质量规范（差异2）？案例：一家著名的英国银行制定了一个新的提高服务的策略：建立一个电话呼叫中心。为此银行投入了数百万英镑用于硬件和技术，许多新的雇员被招募进来。同时银行在媒体上掀起了一个宣传的高潮，告知消费者他们的新设备以及服务承诺：“我们将在铃声响起四次以内接听您的电话！”银行制定这个服务规范是基于：首先银行相信这个规范充分利用了新的呼叫中心，对于储户来说是有意义的；其次这个标准容易衡量和评估。来自制定和传达什么样的服务质量规范？结果1）反应平平，没有收到预期的效果2）几乎每个电话都在响起四声之内被接听3）许多电话仍然被转给“相关的部门”，客户甚至被在不同的部门间转来转去4）每次储户都要从头重复介绍一遍自己要求解决的问题和需要得到的信息5）客户评价“Fourringsorless”是“Fourringsandless”来自制定和传达什么样的服务质量规范？原因１）许多企业制定服务规范是基于是否对企业自身是重要的,以及是否容易衡量这两个方面２）忽视规范是否对于消费者来说是有意义的或者是重要的３）银行储户更关心的是回答电话的质量和雇员解决问题的能力美国西北航空公司的案例来自资源的配置要紧密结合规范（差异3）1）一旦服务规范被制定下来，一切资源的配置都要围绕规范来进行2）资源配置在如下的方面：人员招募、培训、服务人员的绩效评估和激励、硬件设施、信息系统以及对客户满意方面的分析技术手段。另外，投入和产出应该被仔细分析以判断某个提高服务的手段和规范的设置是否合理来自资源的配置要紧密结合规范案例：美国匹萨订餐快送公司(PizzaExpress)的实践1）公司意识到产品差异化在该行业越来越困难2）公司通过消费者研究发现顾客在电话订餐时最看重的是两点：订餐是不是很容易，以及可靠和及时的送餐服务3）公司在电话订餐服务上做了可观的投入，以使自己实现和其余公司在服务上的差异化4）当任何一个顾客拨通该公司的订餐电话后：来自资源的配置要紧密结合规范接线员会瞬时得到订餐人的电话号码、姓名、他上次订餐的种类以及从以往订餐记录中显示的最喜欢的口味接线员会回答：“是的，史密斯先生，谢谢又给我们打电话，您感觉上个星期订的奶酪匹萨还满意吗？”或者接线员会问：”我知道您喜欢我们的香肠匹萨，你这次还想要上次的那种，还是要还一种不同的香肠匹萨？还要那种您通常喜欢的1.5升的瓶装可乐吗?“当将订单输入系统后，接线员会立即从系统中得到去客户家的路线图接线员会问：“您还住在老地方吗？您的1999年的福特汽车还停在前门路口吧，您还是要我们和以前一样开到厨房的边门将匹萨送过去吗？”当电话还没完的时候，订单已经被送到厨房去备餐，同时去顾客家的路线图被打印给司机来自时，可以问自己以下的问题执行服务的雇员对自己的任务和角色有清楚的认识吗？雇员要完成规范的服务，他们有这个权限和信息吗？对客户服务人员的奖励措施会不会使他们与其余部门的工作人员产生矛盾？服务人员的服务技能和所配置的软硬件匹配吗？公司的绩效评估体系和激励机制确实能确保相应的服务策略成功吗？服务人员确实相信他们可以控制每个服务回合吗？来自向市场传达正确的服务信息（差异4）公司取得的成就本身就是一个很好的营销和广告素材“十万轮胎中没有一个次品”，“有两百万的理赔是在72小时内完成的”、“五千五百万乘客·公里飞行无延误”等，这些看起来对企业是具体运营的细节，但消费者看重这些解决差异4，我们可以问以下问题1）我们宣传的服务夸大或没有切中消费者需求吗？2）整个服务宣传计划的实施中，销售部门和运营部门有很好的沟通吗？3）整个服务宣传计划的实施中，市场营销部门和运营部门有很好的沟通吗？4）整个企业上下都明确所宣传的服务策略吗？知道它对企业的价值吗？来自理解目标：客户满意4.解释来自顾客满意度调查企业高层常抱怨客服部在客户满意度调查方面花销过大但是效果相反，这是什么原因：是调查不重要还是其它问题？阅读：满意度调查：没有价值还是操作的问题？来自投诉管理和分析投诉：衡量服务质量，找出问题（咨询：揭示了企业提供信息方面的弱点，明确改进与顾客沟通的方向）必须把投诉、建议和咨询集中汇集到一个中央收集点进行输入、归纳和分析因此需要在投诉的地方建立捕捉投诉信息的机构，并把它们传送到集中处理的地方投诉本身不是一个理想的服务质量指数（地点、文化等因素，例：不同的航线）投诉的处理可以是一个利润中心，而不是一个成本中心：投资回报率：银行50％－170％；汽车服务：100％以上；零售：35－400％来自客户关系营销包括吸引、维持和提升顾客与企业关系的一切活动防守型顾客关系营销产品和服务营销及客户营销概念的不同来自进取型和防守型营销进取型营销防守型营销是什么？吸收新的顾客保持顾客对应的目标？新顾客/市场现有的顾客什么时候较合适？新市场或市场成长期成熟市场或市场过剩处在什么竞争形式下？竞争并不十分强烈强烈的竞争目的？市场份额的增长利润的增长怎样运作？广告和促销服务、价值策略是否易被对手识别?明显不明显来自评估客户关系管理的质量（模型）分析和计划客户管理活动目标赢回询问管理处理问题欢迎发展熟悉效果衡量过程人员和组织技术手段客户体验竞争对手产品和服务的定位和沟通来自客户关系管理质量评估分析和计划分析：客户关系管理的起始点是了解客户在对于公司的价值、行为和态度方面区别1）对于公司的价值：现有价值（数据库），目前可以实现的潜在价值（数据库或研究），未来或者叫战略价值2）行为：针对上述不同的价值组，分析其保持率、客户的细分特性以及目前公司从客户得到的价值和客户的总体价值(theshareofwallet,penetration)3)态度：调研分析客户的期望，以及在满足期望上企业与竞争对手的表现来自客户关系管理质量评估计划：当对客户的价值、行为和态度分析完成后，就要制定有效的客户发展、保持和增值计划。这个计划应该体现在销售与营销策划方面，并且针对不同的客户群体常出现的问题：1）研究表明，一般在客户关系管理上较差的企业，其分析和计划过程的质量都出现问题2）一般的问题集中在：客户没有被有效的区分；有些客户因此被过度管理，而有些没有被适当管理；计划没有相应的资源配置来配合；计划没有集中在客户发展、客户保持和增值这三个主要方面来自客户关系管理质量评估在分析和计划中的应该评估的关键方面（例）1）在客户关系管理中是否理解和应用客户保持率?2）是否计算和使用客户价值?3）是否有详细的客户交易记录（至少三年以上）?4）是否调整公司的组织架构来对应不同的客户细分群