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FCC/QG07.10—2005中国石化集团第四建设公司2005—05—10批准2005—06—01实施07.10-1项目组织管理办法1适用范围本办法规定了公司项目部规模、组织机构、人员编制等组织管理要求，公司项目成立后的组织建设依照本办法。公司委托专业公司管理的项目其项目组织管理参照本办法执行。2原则2.1总则2.1.1公司根据工程的具体情况确定项目部的管理组织、设立形式及人员的编制。本办法规定的内容为一般性原则，特殊情况由公司决策层根据实际情况确定。2.1.2项目部从命名上一般以区域项目部和项目部为单位，在规模上分特大型项目、大型项目、中型项目和小型项目。公司的项目部一般由公司直接管辖，公司根据情况可委托专业工程公司代表公司进行项目管理。2.1.3项目部的成立与撤销由公司决定，公司的相关部门、处室根据职责分工在职责范围内负责具体工作。2.2项目组织的管理原则2.2.1项目组织设计。项目组织的设计应依据项目管理规范和合同要求，针对项目管理特点及项目管理目标对项目的管理范围及实施内容进行覆盖。2.2.2项目组织管理。项目的组织管理应以P3管理为支撑，以专业管理为基础，根据P3管理要求确定管理的机构、管理职责及管理的核心人员的编制。项目组织的运行以P3管理要求为基本内容，所进行的管理应符合P3管理要求。2.2.3项目组织设立原则：a)精干高效原则。工程项目管理以合同履约为基础，以实现项目管理目标责任书为目的，管理工作具有独立性和一次性的特点，因此项目的组织要体现组织机构和人员结构的精干与高效。b)有效幅度管理原则。项目组织应根据项目管理的特点决定，一般情况下项目管理的管理幅度应以同一地点、同一业主为基础。c)责权对等原则。项目部在公司规章制度的管理约束下，项目经理作为第一负责人担负责任并行使职权。项目组织成立后项目经理即对公司确立的责任目标负责，根据项目管理目标责任书担负起全部职责，同时行使公司授予项目部各项权力。在职责范围内任何组织和个人不得干预项目经理行使职权。3项目组织设立FCC/QG07.10—200507.10-23.1项目部的设立3.1.1工程招投标阶段公司即拟定项目部并确定项目部的核心人员。项目部班子组建的工作由人力资源处、党委组织部牵头征求相关部门意见，项目经理、施工副经理由工程管理处提名，项目主管经营副经理由经营管理处提名，项目总工程师由技术处提名，经公司领导班子研究决定后由人力资源处行文下发。党委组织部、人力资源处、工程管理处、经营管理处等负责项目班子的考核评价。3.1.2根据批准的项目管理实施规划，确定项目部的管理任务和组织形式。3.1.3确定项目部的层次，设立职能部门与工作岗位。3.1.4确定人员、职责、权限。3.1.5由项目经理根据项目管理目标责任书进行目标分解。3.1.6组织有关人员制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度。3.2项目部的组织形式3.2.1项目部的组织形式应根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定，并应符合下列规定：3.2.1.1公司的项目规模按特大型、大型、中型和小型划分，项目规模的大小由公司根据工程规模、特点及重要性进行确定。原则上按以下标准划分：a)合同总价在7000万元以上的为特大项目；b)合同总价5000万元以上的为大型项目；c)合同总价2000万元以上的为中型项目；d)合同总价2000万元以下的为小型项目。一般情况下特大及大型项目按矩阵式项目管理组织设置项目部。中、小型项目一般按直线职能式项目管理组织设置项目部。3.2.1.2项目部的人员配置应满足施工项目管理的需要。职能部门的设置应满足项目管理内容的需要。大型项目的项目经理原则上应具有一级项目经理资质，项目管理人员中的高、中级职称人员应按集团公司对项目管理的要求比例配置。3.3项目组织机构设置3.3.1项目部是经公司命名、授权，代表公司执行区域管辖范围内对一个或多个工程建设合同履约的管理机构。负责组织和管理区域内各单位履行合同，统一协调开拓本区域内及周边地区市场开拓，统一本区域财务管理，统一本区域资源平衡。统一本区域结算工作的协调，保证实现公司确定的各项管理目标。3.3.2项目部实行项目经理责任制，项目领导班子一般由经理、书记（兼职）、副经理、总工程师组成，公司采取委任和竞聘相结合的方式产生；项目部的定员编制根据公司规定结合工程实际确定。3.3.3项目部以生产要素优化配置，动态管理为基本原则,按照精干、高效的原则设置专业管理部门，配备相应人员。原则上按项目大小、装置规模等情况采取矩阵组织结构和线性组织结构等组织结构形式。FCC/QG07.10—200507.10-3a)特大及大型项目部的生产管理机构可参考以下结构形式(见附图)：项目经理生产副经理经营副经理总工程师工程部经营部技术部财务部物装部质检站安检站综合办工程项目部A工程项目部B工程项目部C工程项目部N工程项目部专业管理部门(根据具体情况设置)专业工程公司FCC/QG07.10—200507.10-4b)中型项目管理机构建议参考以下结构形式：c)小型项目部管理机构可参考以下结构形式：项目经理项目副经理项目总工程师工程部经营部技术部财务部供应部质检站安检站综合办专业施工队(甲)专业施工队(丙)专业施工队(乙)工程高度及计划统计人员项目经理项目副经理(兼总工程师)HSE及QC管理监督人员专业工程师施工员预算财务供应人员综合部管理及其他人员等施工作业队FCC/QG07.10—200507.10-53.3.4项目部根据公司有关规定明确与公司本部、下属工程项目部、专业公司的关系，依据管辖责权、工作流程理顺管理关系。公司本部各有关部门是公司体系运行的管理部门，对公司方针目标、各项规章制度的实施承担管理责任，是公司对项目部及专业公司进行管理监督的执行部门，具有管理、监督、协调、服务等职能，项目部应自觉接受公司各有关部门的管理和监督。项目部在取得公司授权后，对所承担的项目依据合同和公司的管理规定及目标行使项目管理全权，项目经理是第一责任人，对项目的管理负全责。项目部内的工程项目部是区域项目部的下属单位，工程项目部的管理班子及机构在区域项目部的统一领导下对区域项目负责。专业工程公司派驻在项目上的施工队伍与项目部根据公司的职能划分和经济责任要求接受项目部的管辖，对项目部负责。3.4项目班子和职能部门的主要职责3.4.1项目经理职责3.4.1.1遵守国家和地方政府的有关法律、法规，执行公司各项规章制度，接受上级单位、地方主管部门及公司有关部门对工程项目的检查、监督、审计，维护公司利益。3.4.1.2项目部组建后，及时提出项目所需的人员、机具设备、材料、资金等资源计划，组织和管理进入项目的人、财、物等生产要素。3.4.1.3以P3管理为核心，应用和推广P3管理对项目成本、工期、质量、安全进行综合控制，搞好现场的组织协调管理工作。3.4.1.4负责协调与建设单位、监理单位、设计单位、地方主管部门、参建单位等各方关系，主持处理有关事务。3.4.1.5依据公司下达的项目目标成本指标，制定项目成本控制计划，将指标分解落实到责任部门和责任人并组织实施，定期召开、主持经济活动分析会。3.4.1.6负责项目最终结算，组织办理设计变更、现场签证、索赔等造价调整工作。工程结束，审核确定自行产值和分包产值。3.4.1.7根据公司有关规定，及时上交各项费用。3.4.1.8在项目上积极推广应用新技术、新工艺、新工法。3.4.1.9负责项目所在地区的市场开发工作。3.4.2经营副经理在项目经理领导下，负责项目经营管理工作，其主要职责是：3.4.2.1组织编制项目成本控制计划及资金收支计划，组织研究成本降低措施预案；3.4.2.2组织测算分解项目职能部门及岗位成本费用控制责任指标，并组织检查考核，与分配挂钩；a)检查审核项目经营部编制的预结算件，组织督促设计变更和现场签证工作，及时催收工程预收款、进度款；b)组织开展月、季经济活动分析，落实阶段性成本降低措施；c)按照工程进度验收结果及公司有关规定，审核办理专业施工费用、内部分包工程款及外包工程款结算；d)严格控制项目资金合理使用，压缩非生产性开支，及时上交公司各项费用；e)检查审核项目会计核算，保证项目成本真实、合规、合法；f)负责项目内租设备维修费用审批和外租设备租赁费的审核结算；FCC/QG07.10—200507.10-6g)及时向项目经理、公司有关部门反馈项目生产、经营、成本、资金信息；h)协助项目经理搞好工程任务信息跟踪、分析，组织投标报价及任务承揽；i)组织项目竣工决算工作。3.4.3项目总工程师在项目经理的领导下，负责项目技术和质量工作，其主要职责是：a)主持建立项目质量体系，审核项目质量计划，分配项目质量职能，落实项目质量责任制，参加施工组织设计编制；b)负责审批专业公司、内外分包单位施工技术方案、措施，组织对项目工序、分部分项工程质量进行监督检查、验收认可；c)负责确定项目质量控制点和技术关键部位，研究提出技术攻关措施，并抓好落实；d)检查督促专业公司、内外分包单位严格执行工艺标准和操作规程，对违规作业和质量问题提出整改指令，限期整改；e)落实质量报检制，贯彻质量奖惩办法，实施质量否决权；f)负责指导、检查、督促专业公司推广应用新技术、新工艺、新材料，组织技术攻关。3.5项目职能部门职责3.5.1工程部主要职责a)组织编制项目施工生产计划，协助项目经理抓好项目施工生产组织工作；b)检查、督促专业公司及内外分包单位执行落实项目施工生产计划；c)组织工程盘点，审核、汇总工程统计报表，搞好项目工程统计分析；d)组织整理、汇总项目竣工统计资料；e)申请办理工程开竣工报告，按公司任务分工协助项目经理与专业公司、模拟法人单位签订专业工程承包责任状；f)组织实施项目平面布置和三通一平；g)负责督促专业公司和内外分包单位机具、人员按时进、退场；h)组织工序交接,协助项目经理搞好工程中间交接和竣工验收；i)及时向公司有关部门及单位提出项目大型机具及通用设备租赁需求计划、办理租赁手续,组织机具进场，协调大型机具及租赁设备在各专业工序之间的合理使用；j)负责项目租赁设备管理；k)落实成品保护，搞好现场文明施工。3.5.2技术部职责a)负责项目日常技术管理工作，检查指导专业责任工程师和资料员的管理工作；b)编制项目工程交竣工资料编汇提纲，负责交竣工资料的立卷归档，负责编汇综合卷交竣工技术文件；c)负责协助项目总工程师对外对内技术管理工作统筹安排与协调；d)协助组织编写项目工程重要施工技术总结；e)负责施工技术方案的编汇并校核；f)参加项目工程技术管理核查，对技术文件及时性、交竣工资料的系统性、完整性、规范性负责；g)负责与公司技术处的业务联络；FCC/QG07.10—200507.10-7h)负责项目标准规范的使用管理，及时收集对规范的使用意见并负责上报公司技术处。3.5.3质检站职责a)协助项目总工程师做好本项目质量管理工作，监督项目质量体系的建立、运行和各职能部门、人员质量职责的落实；b)负责组织项目质量例会，督促例会各项决议的落实；c)负责项目工程质量检试验工作，组织编制各专业工程质量检试验计划，严格按检试验计划规定的质量控制点进行检查、确认，及时组织工程质量评定，做好工程质量等级核定工作；d)负责督促工程质量报检制和质量确认制度的实施，并对其执行情况进行检查、考核；e)负责审查、确认特殊作业人员上岗资格；f)负责向业主、监理和第三方报检，并为检查提供便利条件；g)负责项目工程质量信息和业主、监理等单位意见的收集、汇总、分析，并及时向项目经理、总工程师和公司质检处报告，按时上报质量统计报表和站长报告；h)参加项目质量事故或不合格品的调查、评审，并对其处理结果进行验证；i)组织贯彻公司计量确认体系文件，负责项目计量管理工作，按施工技术方案、措施要求，定期对项目部和各参建施工单位检测设备的检定和使用情况进行检查、考核；j)参与项目创优计划的制订，负责项目创优过程检查和资料积累；k)负责项目部和各施工单位QC活动的管理，对QC小组的课