0539《工作分析与岗位评价》2013年6月期末考试指导

0539《工作分析与岗位评价》2013年6月期末考试指导一、考试说明工作分析与岗位评价是人力资源管理专业的核心课程，也是管理学科的基础课程。如果不经过工作分析，人力资源管理的任何一个模块都失去了微观的科学基础，而工作评价（岗位评价）则是保持薪酬公平性的重要程序。本课程系统介绍了工作分析的基本方法与系统方法，以及阐述了各种方法实施的时机、主体与流程。在工作评价部分则重点阐述了四类基本方法，尤其是海氏工作评价系统。为了增加学生对工作系统的整体理解，本课程来引入了组织竞争优势框架，并介绍了组织设计的相关概念、设计方法与流程。因此，本课题的主体内容由组织设计、工作分析与工作评价三部分构成，其中组织设计与工作分析是重点。本课程对管理学相关专业尤其是人力资源管理专业的学生有重要指导意义。本课程闭卷考试，满分100分，考试时间90分钟。考试试题题型及答题技巧如下：一、名词解释（每题6分，共30分）答题技巧：答题技巧：言简意赅，简明扼要，概念准确。二、多项选择题（每题3分，共30分）答题技巧：注意不要漏选、多选，全部选对得3分，部分选对得2分，有错误答案本题不得分。三、论述题（每题10分，共20分）答题技巧：列出相关知识点并展开阐述，要点全面、明确、清晰、一目了然，详细有条理，重点突出，充分，体现独立思考。四、案例分析题（20分）答题技巧：用所学知识分析案例，解决实际问题，结合事实分析案情，得出结论，并说明理由，要有理论表述并且一定要与案例紧密联系在一起，切勿旁征博引，将一些无关痛痒的东西也东拉西扯凑字数，要有逻辑性、条理性。二、复习重点内容第一章组织设计的重要性1、组织竞争优势的来源（了解）：使命与战略、流程与组织、体制与制度、资源与支持。2、基本竞争战略有（重点掌握）：成本领先战略、差异化战略、目标集中战略。3、战略的基本问题（了解）：进入何种行业——企业层次的战略；如何与行业内的竞争者进行竞争——业务层次的战略；组织如何支持竞争战略——职能层次的战略。4、企业组织（了解）：企业的组织就是为了实现企业的战略目标，以企业的价值链和主导业务流程，通过职能分解，建立各部门的协调关系，使承担各种责、权角色的人员有机结合起来的团体。5、企业流程再造的含义（了解）：强调通过创新业务流程，从企业的组织和技术方面进行变革，实现企业内部运作机制的全面改善，并最终实现企业的经营目标。第二章组织理论的发展历史1、古典组织理论（了解）：古典组织理论的主流观点包括：组织是机器，可以精确设计；人是机器，可以与设备完美配合；理性超越感性。古典组织理论包括泰勒的科学管理理论、法约尔的组织理论和韦伯的组织理论。2、古典组织理论—泰勒的科学管理（了解）：最根本的贡献，是在管理实践和管理问题研究中采用“观察、记录、调查、试验等手段的近代分析科学方法”。其他贡献:单独设计计划职能部门。将管理者与工人分开；实行职能工长制；提出例外原则。3、古典组织理论—法约尔的组织理论（了解）：管理理论是“指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系”。贡献：法约尔使管理学成为一门理论。4、古典组织理论—韦伯的组织理论（重点掌握）：韦伯研究集中在组织理论方面，最大的贡献是提出“理想行政组织理论”。他认为这种组织有几个主要特点：明确的分工、等级系统、根据需要任用人员、职业化的管理人员系统、严格的规则和纪律、以理性为基础的人际关系。理想的组织模型是超越了人情因素的普遍适用的高效率组织。5、新古典组织理论特点（了解）：在集权与分权的关系上强调分权；在组织形式上倾向扁平化的组织，主张部门化；提出了“非正式组织”概念，承认并重视与非正式组织同时存在的组织结构。6、行为组织理论主要观点（了解）：组织不仅是技术-经济系统，而且是社会系统，组织成员社会心理方面的满足对组织效率的提高至关重要。行为组织理论包括梅奥的理论、马斯洛的需求层次理论和、麦克莱兰的激励需求理论、麦克雷戈的X和Y理论、巴纳德的社会系统理论。7、现代组织理论（了解）：注重了环境的因素，把管理者作为研究中心，把组织看作是一个开放的系统，强调组织根据情景因素优化设计组织结构。包括系统理论、权变理论、群体生态模型、资源依赖理论。第三章组织结构的形态1、组织结构的外在形态（了解）：直线制、直线职能制；事业部制；矩阵制；虚拟组织；变形虫组织；学习型组织等。2、直线制（了解）：直线型组织结构是最古老的组织结构形式。所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。3、事业部制（了解）：在这种组织形式中，某一部门处理某一具体产品生产的所有方面，即从原材料购进到制造以及分销。事业部制是围绕着组织的输出而不是输入来建立的，因为这种结构以主打产品或服务模式为中心，而不是以投入（即资源和知识）和生产过程为中心。它们克服了直线职能制结构与生俱来的沟通和协作不良的危险，保证了对市场变化的更迅速反应。能够做出更快反应是因为每一个部门都有权利获得并支配它所需要的关键资源，比如市场预测和生产设备。事业部制组织结构也被称作“M型结构”。4、子公司制（了解）：是一种比事业部制更为分权的组织结构。母公司与子公司之间不是行政上的类属关系，而是资产上的联结关系。独资子公司、联合子公司、控股子公司。5、矩阵制（了解）：为克服横向沟通与协作的困难，在企业中根据产品项目或某些专门任务成立跨部门的专门机构，这样的机构为矩阵制组织。如新产品开发项目组，全面质量管理小组。6、学习型组织（了解）：是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。7、掌握各种形态组织结构的结构形式、特点，以及优缺点。第四章组织结构的内在参数1、组织（了解）：是这样一个社会实体：它具有明确的目标导向和精心设计的组织结构与有意识协调的活动系统，同时又与外部环境保持密切的联系。2、企业的组织结构（了解）：是企业全体员工为实现企业目标，在工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力等方面所形成的结构体系。组织结构的本质是员工的分工协作关系。设计组织结构的目的是为了实现企业的目标。组织结构的内涵是人们在职、责、权方面的结构体系。所以组织结构又可简称为权责结构。3、组织结构的内在维度（重点掌握）。4、规范化（了解）：是组织趋向于建立和实施明文规定的、确保工作得以执行的政策、规章与程序的程度。它包括工作说明书和工作人员手册（详述了工作人员应遵循的程序，而这些可能被员工忽视5、专业化（重点掌握）：指将组织的任务分解为各项独立工作的程度。高度专业化的好处在于雇员可以获得很高的工作效率，另外因为工作被严格规范，所以控制起来也相对简单。不好的地方是，它形成了一种僵化的氛围和使雇员“只见树木不见森林”，而且由于雇员的工作总是简单重复，降低了他们的工作满意度。6、职权层级（了解）：指组织中的报告关系和每个管理者的管理幅度7、集权化（了解）：指有权作出决策的层次高低。8、职业化（了解）：指对员工的正规教育与培训的要求程度9、人员比率（了解）：指人员在各职能、各部门中的配置比率10、标准化（了解）：以同种方式完成相似工作的程度。11、复杂性（了解）：指组织活动或子系统的数量（纵向的层级数、横向的跨越组织的部门与工作数、空间的地理位置数）第五章组织设计的基本内容、步骤与方法1、组织设计的基本原则（了解）：目标统一原则；分工协调原则；管理跨度原则；权责一致性原则；统一指挥的原则；集权与分权相结合原则；精干高效的原则；稳定性与适应性原则；均衡性原则。2、组织设计的基本理念（了解）：要确立组织结构有效性的判断基准；没有最佳的而只有适宜的组织结构；组织结构是动态变化的；组织结构不是组织竞争。3、组织设计的程序与内容（了解）：设计原则的确定；职能分析和设计；结构框架的设计；联系方式的设计；管理规范的设计；人员配备与训练；运行制度的设计；反馈与修正。4、组织设计的基本方法（了解）：思路：战略先导的内外部因素相结合系统方法。外部因素：目标和战略、技术、环境、规模、文化。5、组织结构设计（了解）：将工作拆分成不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法。6、如何通过雇员协作实现组织目标（了解）：相互调节；直接监督；工作流程标准化；工作输出标准化；员工技能标准化。7、工作丰富化（重点掌握）：工作的深度扩展。8、工作扩大化（了解）：工作的范围扩展。9、明茨伯格：5种协调机制（了解）：相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化、员工技能标准化。10、分权的类型（重点掌握）：正式权力沿权力链自上而下地分散。也称纵向分权（verticaldecentralization)。决策权（非正式的决策权）流向业务之外的分析者、支持专家和操作者的程度。横向分权（horizotaldecentralization)，指的是非管理者控制了决策流程。服务机构的地域分散（明茨伯格认为，将这种类型纳入分权范畴不利于分析分权的实质）。选择性分权：不同类型的决策权落在组织的不同地方。例如，财务决策由战略高层作出，而支持单位的营销决策和中间线底层的生产决策由一线主管作出。平行分权：指各种类型的决策权分散到相同的方向。例如，财务决策、营销决策和生产决策，全由中间线的部门经理作出。如事业部制。第六章组织有效性评估和组织变革1、组织有效性的评估方法（了解）：1）资源评价法：假定组织必须成功获得并管理有价值的资源，这样的组织才是有效的。2）内部过程评价法：以组织内部的健康状态和效率来衡量。3）目标评价法：评价产品与服务产出。4）综合评价法：权变。2、组织变革（重点掌握）：是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。3、组织变革的征兆（了解）:企业经营成绩的下降；企业生产经营缺乏创新；组织机构本身病症的显露；职工士气低落，不满情绪增加。4、组织变革的内容（了解）：1）结构：权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计；2）技术：工作流程、方法、设略去；3）人员：态度、技能、期望、认知、行为。5、组织变革的程序（重点掌握）：1）通过组织诊断，发现变革征兆；2）分析变革因素，制定改革方案；3）选择正确方案，实施变革计划；4）评价变革效果，及时进行反馈。6、技术变革（了解）：指的是生产流程方面的变革，其中包括了促进组织形成特有竞争力的有关知识和技能基础。技术变革的目的是提高生产效率，或者生产出更多的产品。具体内容涉及产品或服务生产中的各方面技术，包括工作方法、设备和作业流程等。7、产品及服务变革（了解）：指的是一个组织的产出方面的变革。新产品可以指对现有产品的少许改进，也可以是全新的产品。生产新产品、提供新服务是为了增加市场份额，或者开发新市场、新顾客。8、战略和结构变革（了解）：涉及组织的管理领域，包括组织的监督和管理各个方面，具体如组织结构、战略管理、政策、奖酬、劳资关系、协调方式、管理信息与控制系统、会计与预算系统等。9、文化变革（了解）：指员工的价值观、态度、期望、信念、能力和行为的变革。这里发生改变的是人的思想观念，而不是技术、产品或结构。第七章工作分析导论1、区别要素、任务、职责、职位等含义（重点掌握）：要素指工作活动中不能再继续分解的最小单位。任务指指工作活动中达到某一工作目的的要素集合。职责指一项或多项相互联系的任务集合。职位指某一时期内某一主体所担负的一项或几项相互联系的职责集合。2、工作分析的定义和应用领域（了解）：工作分析，又称职位分析、岗位分析，是通过信息收集和分析，确定职位的职责以及任职人特征的程序。应用领域：工作描述、工作分类、工作评价、工作设计/重组、人员录用、绩效评估、人员培训、人员流动、工作效率/工作安全、人员规划。