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第1章管理与管理者管理就是组织中的人们，在不断变化的环境中，运用科学的职能和方法，有效利用组织的各种资源，实现组织成员和组织整体目标的活动过程。管理的职能，可以概括为计划、组织、领导、控制四个基本职能。管理的特性包括二重性、科学性和艺术性、普遍性、依附性、协调性、组织性。管理的二重性是指管理所具有的自然属性和社会属性。管理的科学性是管理作为一种活动过程，其间存在着一系列基本规律。管理的艺术性强调管理活动的灵活性与创造性，要求管理者在管理工作中，不循规蹈矩、生搬硬套，而是随着环境的变化，采用灵活应变的措施。管理的核心是处理组织中的各种人际关系。从管理组织层次、上下组织关系来分类，管理者一般分为三个基本层次，即高层管理者（topmanager）、中层管理者（middle-manager）和基层管理者（firstlinemanager或supervisor）。从不同管理层次对组织的贡献来说，高层管理人员主要负责组织的战略规划、开拓发展，因而强调他们计划和组织的职能；中层管理者在组织中主要起到承上启下的作用，同时负担大量的日常管理工作，因而比较强调他们的组织职能；基层管理者往往进行体力性劳动或从事技术性工作，负责现场管理，保证执行上级命令，因而比较强调他们的领导职能。影响管理者角色的因素主要有三个：组织层次、组织类型、组织规模。管理者需要三种基本技能，即技术技能、人际技能和概念技能。第2章管理理论的发展泰勒是美国古典管理学家，科学管理的创始人。泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率。泰勒的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。泰勒的科学管理开创了西方古典管理理论的先河。法约尔是第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家，被尊称为“管理过程之父”。1916年出版的《工业管理和一般管理》是其最主要的代表作，标志着一般管理理论的形成。法约尔的一般管理理论的主要贡献：1、为管理科学提供了一套科学的理论框架2、使管理具有普遍适用性（管理的一般性）存在问题：1、依然是基于“经济人假设”2、管理原则过于僵硬法约尔的一般管理理论主要思想：1、提出企业经营的六项基本活动2、提出管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制5项职能活动。3、提出14条管理原则劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、合理的报酬、适当的集权和分权、跳板原则、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、人员的团结4、倡导管理教育马克斯·韦伯被称为“组织管理之父”，与泰勒、法约尔是西方管理理论的三位先驱。韦伯的行政组织理论：权力论：任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标人类社会存在三种为社会接受的权力分为：传统权力、超凡权力、法定权力。法定权力是行政组织体系的基础。梅奥与霍桑试验：目的：工作条件、社会因素与生产效率之间的关系阶段：四阶段工场照明试验（1924—1927）：照明强度对生产效率几乎没有什么影响！继电器装配室试验（1927年8月-1928）：福利、工资对生产效率几乎没有什么影响！大规模的访问与调查（1928—1931）：人际关系、员工感受能够有效提高生产效率!接线板接线工作室试验（1931—1932）：非正式组织能够有效提高生产效率!结论结论一：影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身结论二：在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资更重要梅奥根据霍桑试验提出了人际关系理论其主要内容：1、工人是“社会人”而不是“经济人”2、企业中存在着非正式组织3、新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的贡献：把管理研究的重点从工作上和物的因素上转到人的因素上来，对古典管理理论作了修正和补充存在问题：过分强调人行为中“社会因素”的影响，否定人的经济行为性第4章计划与决策计划是一个确定目标和评估实现目标最佳方式的过程。计划的内容常用“5W1H”来表示：（1）做什么（whattodo），即明确所要进行的活动内容及其要求。（2）为什么做（whytodo），即明确计划工作的原因和目的，并论证可行性。（3）何时做（whentodo），即规定计划中各项工作开始和完成的时间，以便按照时间顺序实施有效的控制和对能力及资源进行平衡，在规定时间内完成计划任务。（4）何地做（wheretodo），即要了解计划实施的环境和条件限制，规定计划实施的地点和场所，以便合理安排计划实施的空间，使得计划工作有一个合理的空间组织和布局。（5）谁去做（whotodo），即规定由哪些部门和人员负责实施计划。需要明确各个部门和人员的角色分工和工作职责。（6）怎么做（howtodo），主要是制定实现计划的具体措施和办法。包括制定计划的实施措施以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。计划的程序：主要包括以下8个步骤。（1）估量机会。（2）确定工作目标。（3）确定计划的前提条件。（4）拟订备选方案。（5）评价备选方案。（6）选择计划并拟订备用或应急计划。（7）拟订派生计划。（8）编制预算，用预算使计划数字化。计划的分类：1、计划可以按照时间期限的长短分成长期、中期和短期计划。现有的习惯做法是将1年及以内的计划称为短期计划；1～5年以内的计划称为中期计划；5年以上的计划称为长期计划。2、计划可以按照所涉及的组织活动范围分成战略、战术和作业计划。3、计划也可以按照其所涉及的活动内容分成综合计划、专业计划与项目计划。4、计划按照其对执行者的约束力大小也可以分为指令性计划和指导性计划两大类。目标管理的基本思想可以概括为：以目标为中心，强调系统管理，重视人的因素。目标管理的程序：1、建立目标体系2、明确责任3、组织实施4、考评和反馈目标管理的特征表现为：明确目标、参与决策、规定期限与反馈绩效。决策是人们为实现一定的目标而制定行动方案，进行方案选择并准备方案实施的活动，是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。决策是建立在环境与条件分析基础上，对将来的行为确定目标，对实现目标的若干可行方案进行分析的过程。组织决策的主要特点：目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性决策的类型：1.定量决策与定性决策根据决策的目标、变量和条件能否量化分类，决策可以分为定量决策和定性决策。2.战略决策、管理决策和业务决策根据决策的重要程度不同，决策可分为战略决策、管理决策和业务决策。3.程序性决策和非程序性决策按决策的性质不同，可将其分为程序性决策与非程序性决策。4.单项决策与序贯决策按决策所要求获得答案的数目及其相互关系的情况来划分，决策可以分为单项决策与序贯决策。5.单目标决策与多目标决策依据决策目标数量的多少，可将决策划分为单目标决策与多目标决策。6.个人决策和共识决策决策按其主体可划分为个人决策和共识决策。7.确定型决策、风险型决策与不确定型决策根据决策时掌握情报的完备程度，可将决策分为确定型决策、不确定型决策与风险决策。决策的程序（即决策的整个过程）一般包括8个步骤：提出问题、确定目标、科学预测、拟定方案、方案评价、选定方案、检验决策、实施决策第5章组织设计与组织文化组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系。组织环境一般包括组织内部环境和组织外部环境。所谓外部环境，是指对组织绩效起着潜在影响的外部因素的总和。组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。组织设计的六个关键要素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。组织设计的影响因素主要包括以下5个主要方面组织战略、组织规模、技术因素、组织的环境、人力资源的特点组织结构的一般类型：1.直线制组织结构直线制组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。它的特点是：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有一切直接的职权，组织中每个人都只能向一个直接上级报告。直线制结构的优点来源于其简单性：①命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速；②每个组织成员的责任和权限的归属非常明确，不易产生目标不清的情况，每个人对实现组织的目标的贡献也较易评价；③容易维持组织纪律，确保组织秩序；④灵活；⑤管理费用低。直线制结构的缺点：①要求最高管理者要通晓多种专业知识；②权力完全集中于一人，对最高领导者的依赖性大，容易发生失误；③每个人只注意听上级指示，每个部门只关心本部门工作，横向协调差。这种结构一般适用于没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或是现场的作业管理，以及处于初建阶段、所处环境简单并且易变、组织突然面临困境等情况。2.职能制组织结构这种组织形式的特点是：采用按职能实行专业分工的管理办法来代替直线制上的全能管理者，各职能部门在自己的业务范围内可直接下达命令和指示，直接指挥下级；下级接受来自组织内各个职能部门的命令，即一个下级同时接受多个上级的领导，并且必须根据专业分工向不同的职能部门汇报工作。职能制结构的优点：①能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作；②信息的沟通渠道较多，便于不同部门之间的协调；③能够适应复杂的环境。职能制结构的缺点：①由于实行多头领导，不利于实施集中统一的管理；②不利于明确划分直线人员和职能科室的职责、权限，容易造成管理的混乱；③各职能部门各自为政，横向协调困难；④管理人员增加，机构较庞大，管理费用较高。这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。以企业为例，职能制组织的结构如图5-2所示。3.直线职能制组织结构这是一种综合直线制和职能制两种类型组织特点而形成的组织结构形式。它与直线制的区别在于设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，不具有对下级直接进行指挥的权力。其特点是：以直线制为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部门，即在保持直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋部门。在这种组织结构形式下，直线部门是骨干，原则上担负着实现组织目标所需要完成的业务，如生产销售；而职能部门只是同级直线主管的参谋与助手，可以对下级职能机构进行业务指导，但无权对下级直线主管发号施令，除非上级直线主管授予他们某种权力。直线职能制结构的优点：①把直线结构和职能结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；②分工精密、责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；③组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。这种结构的缺点是：①部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地做出决策；②直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；③难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；④系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。直线职能制组织结构是一种普遍适用的组织形式，其主要适用于环境简单稳定，用标准化技术进行常规性大批量生产的场合，我国大多数企业和一些非营利组织经常采用这种组织形式。4.事业部制组织结构事业部制组织结构，又称为M型结构。首创于20世纪20年代的美国通用汽车公司，它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算，又称斯隆模型。它是企业对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态，这样的部门就是事业部，必须具有三个要素：第一，具备独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；第二，具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位，即利润中心；第三，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。事业部制结构的关键在于最高层和下级经营机构之间的集权和分权关系。最高管理层是企业的最高决策机构，主要负责企业的战略管理，制定发展目标、方针和总体发展计划。除此之外，还负责企业各部门的