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PMBOK2012版(刘守信整理)1项目管理知识体系PMP模拟题一68/2001、项目团队在确认项目范围是否与基准相符时可以做什么？A、评审已被提交和批准的变更请求B、从团队相关责任人那里得到项目的状况信息C、进行巡检、检查和评审D、完成一个项目范围报告并提交给管理层2、你的客户要求用重型铝材为他的公司建造的新车。在审查的需求后，你的两个专家告诉你，给客户提供钢制车会更好。你与客户讨论这个问题，他指示你继续用铝材建造新车。你应该怎么做？A、会见客户,以确保他了解专家的意见对使用钢代替铝。B、寻找一种方法以减少其他成本,提高车的钢。C、满足客户的要求提供铝车。D、会见专家找到另一个提议的客户。3、作为项目经理，你意识到估计进度表活动成本包括得出为完成每一进度活动所需的资源成本的近似值。在近似成本中，评估者需考虑引起成本估算变差的可能原因，包括风险。成本估算包括识别和考虑各种成本选择，例如：在多数应用领域内，在设计阶段广泛运用附加工作以潜在地减少执行和生产成本。成本估算过程要考虑预期的节约是否与所附加的设计工作成本相抵。成本估算一般以货币单位表示，以便于项目内和项目间的比较。在对项目考虑随时增加的详细信息过程中，成本估算也可以得以不断细化。对你的项目而言，在启动阶段，你的团队建议进行一个量级估算，该估算的精度范围为：A、-75%至+125%B、-25%至+75%C、-25%至+50%D、上述都不正确4、每个项目干系人的职责的确定是由:A、项目干系人和赞助人B、项目经理和赞助人C、项目团队和项目经理D、项目经理和项目干系人5．你正在考虑是买还是开发一个软件产品。如果买的话，要花80000美元，将其采购并集成到你公司内的成本为1000美元。如果自己开发的话，需要7个PMBOK2012版(刘守信整理)2软件工程师工作3个月，每位的薪水是4000美元/每月，这个项目的管理成本为2000美元。你将会如何选择：A、买B、开发C、既不开发也不买D、在做决定前需要更多的补充信息6、范围说明书的目的不包括下列哪个选项？A、为未来的项目决策提供基础B、在项目团队和顾客间建立共识C、建立标准来决定一个项目和阶段是否已经成功完成D、给项目经理授权7、你的客户启动一个新的呼叫中心项目，项目需求2000呼叫容量。然而，贵公司的技术专家认为可以达到3000呼叫容量。另一个专家认为，根据客户的技术需求只需要1500电话。什么是最好的做法？A、会见客户以更好地理解2000呼叫容量的原因。B、将目标设定为3000呼叫容量。C、会见技术专家,帮助他们达成目标。D、将目标设定为2000呼叫容量。8、你在研究可选方案，确定些行动来提高达成项目目标的机会并降低威胁。下一步你需要做什么？A、确定哪些会影响项目的风险并记录它们的特点B、对新出现的风险进行识别，分析和规划C、确定如何为项目管理风险D、根据风险发生概率对已识别的风险评估优先级9、即将结束的一个项目，当一些利害关系人得知你的项目将影响他们，他们提出额外的需求。这成为一个问题，因为在项目管理计划中没有包括这些需求的时间或成本。为防止这样的问题出现在未来的项目，你最好做什么？A、审查的词典更彻底，寻找不完整的描述。B、审查项目章程更彻底，审查商业案例的“漏洞”。C、做一个更彻底采购规划的工作。D、注重利益干系人管理。10、谁确定新项目的项目范围需求?A、客户B、项目干系人PMBOK2012版(刘守信整理)3C、项目经理D、高级管理层11、下面的哪个是收集项目需求最好的技术?A、头脑风暴B、挣值分析C、需求管理计划D、帕累托分析12、A、B两个项目，A的投资回报期为21个月，B项目投资175，000美元，第一年的收益为75，000，之后第二年起每季度的收益是50，000美元，那么应选择哪个项目？A、选择项目AB、选择项目BC、两个项目条件一样D、条件不足无法判断13、你在管理一个合同，该合同内容包括为卖主开发软件用于微处理器设计。由于这个领域发展很快，你知道你必须有能力管理合同的变更。相关的书面工作、跟踪系统和授权变更的批准层次必须书面记录在：A、合同变更控制系统B、检查和审计C、绩效报告D、几个系统包括记录管理、索赔管理系统、绩效报告系统等14、在一个关键产品开发项目的实施阶段，项目经理发现SPI=0.89,CPI＝1.2。下列哪一项是项目经理最好的做法？A、资源平衡B、假设情景分析C、调整提前量与滞后量D、进度压缩15、批准的变更请求是哪个过程的输入：A、控制范围B、实施质量保证C、控制采购D、监控项目工作16、作为获得卖方响应过程的一部分，你将从卖方处获得信息，报价单，投标或建议书。下列哪项最好的描述了在此过程应该做的事情？A、确定产品是外购还是自制B、确定潜在的卖方清楚的理解技术和合同要求PMBOK2012版(刘守信整理)4C、依据合同来审查卖方完成项目范围和达到质量要求的情况D、通过谈判解决所有索赔和争议17、项目团队正在收集客户需求。项目经理正在制定项目章程。项目经理应该使用下列哪一项工具？A、范围分解B、专家判断C、排序活动D、制定进度计划18、买卖方签订了总价加激励费用合同。目标成本$100,000，目标利润$10,000,按照70/30的比例分摊超过目标成本的部分。设定最高限价为$120,000。最终卖方的实际成本是130,000，则卖方的利润是多少？A、－10000B、11000C、10000D、不确定19、在你的项目中，你可以使用下列所有工具在风险应对规划过程中除了：A、应对负面风险或威胁的策略B、应急反应规划C、应对威胁或机会的策略D、应对残留风险的策略20、项目预算已经最终确定。而出现了不在项目范围中不可预见的工作。这一部分新发现工作项的资金从那里获取？A、应急储备B、项目利润C、管理储备D、废弃资金21、项目经理即将完成一个项目，团队将经验教训、风险和问题日志等项目文件存档，为什么很重要？A、它应该是每个收尾阶段的组成部分B、它会成为历史数据库的组成部分C、它会改善实施组织中的团队激励D、它会提高对未来项目的管理22、下列有关项目的可行性研究报告是正确的，除了：A、它们可以帮助选择一个项目。PMBOK2012版(刘守信整理)5B、它们可以是该项目第一阶段或一个单独的项目。C、它们可以被用来确定项目是否应该被完成。D、它们可以被用来确定项目团队成员。23、项目成功关闭，转移到公司内的另外一个部门，项目的资源也成了公司职能机构的组成部分，则终止类型为？A、中止B、添加C、内包D、外包24、你是一个建筑项目的项目经理，项目团队包括121名成员。你们建立一系列正式书面程序集合,确保项目工作由特定的组织在正确的时间以合理的顺利执行，此正式书面程序集合被称为：A、工作分解结构B、工作授权系统C、PERT/CPM/网络图D、WBS字典25、你们董事尝试预先识别出其项目组合管理中哪些项目超过了预算，为此，他要求在他组内的每个项目经理提供一个：A、工作绩效报告B、成本管理计划C、成本基线D、绩效测量26．在执行阶段，项目团队预想到客户可能需求。这已经登记为一项风险。今天，客户正式通知新需求已经生效。项目经理下一步应该怎么做？A、更新风险登记册并创建变更请求B、创建与风险有关的风险应对计划C、更新风险管理计划D、按照新需求调整进度表27、以下哪项最好地描述了项目利益干系人如何参与项目？A、他们确定项目进度，成果和需求。B、他们帮助确定项目约束和产品交付。C、他们确定了该项目的资源需求和资源约束。D、他们帮助提供假设，WBS和管理计划。PMBOK2012版(刘守信整理)628、风险评估属于风险管理的哪个过程？A、风险识别B、风险定性分析C、风险定量分析D、风险应对规划29、以下哪一项用于定义范围过程中？A、范围基准B、WBS字典C、检查D、产品分析30、一个新的项目经理和团队创建项目的WBS有困难。为了缓解这种情况，项目经理应从何处获取帮助：A、发起人B、其他项目经理C、PMOD、项目团队31、你的项目在规划阶段，每两周工作完成时支付工资。项目发起人通知你，公司内部重新评估了项目，你的项目将不会得到任何的资金。在这个情况下，你应该A、立刻停止工作并遣散所有资源B、为项目执行合适的收尾C、减小团队D、去掉非关键任务来压缩成本32、以下都是团队的利益干系人管理工作，除了：A、给干系人提供额外收入B、识别利益干系人。C、确定利益干系人的需求。D、管理利益干系人的期望。33、项目要素的失败概率通常被称为风险曝光率。可以通过采取措施避免使用某种特殊方法或特定技术来减少这种曝光率，当不能通过其他方法减少曝光率时，项目经理应该：A、进一步研究直至找到一个更好的替代方法B、更新风险管理计划C、不做有风险曝光度的事并省下可能花在上面的相关资金D、建立一个应急计划以克服不利影响，可能包括应急补贴PMBOK2012版(刘守信整理)734、你是一个大型安装项目的项目经理，你了解到有超过200个潜在的利益干系人。哪个是你最好的做法？A、忽略一些利益干系人。B、联络你的管理者，问他哪个干系人是最重要的。C、收集所有的最有影响力的干系人的需求。D、找到一个有效的方式来收集所有干系人的需求。35、项目经理刚得到团队成员的通报，项目系统的速度与想要的（或最初计划的）速度不一致。项目经理很惊讶，因为这个绩效衡量没有在规划中识别。如果项目经理评估对这个偏差是否需要反应，项目经理是在哪个管理过程中？A、启动B、执行C、监控D、收尾36、下列所有关于成本管理计划的说法都是正确的除了：A、指定进度活动成本估算的精确程度B、规定成本偏差的临界值C、定义不同成本报告的格式D、确定项目资金需求37、以下是正确的，除了：A、项目经理需要确定干系人的沟通需求。B、必须评估干系人对项目的影响。C、沟通管理计划没有确定干系人的角色，除非他们是项目团队的一部分。D、沟通管理计划是项目管理计划的一部分。38、你外包了一些工作，并想识别在执行组织内准备与管理其他合同时可借鉴的成功与失败的经验。这个目的可以通过什么来实现：A、采购审计B、合同档案C、合同执行报告D、经验教训文档39、项目经理对资源完全控制；项目经理有部分决策权。请问这两种情形经常出现在：A、矩阵性、职能型B、项目型、平衡矩阵C、平衡矩阵、弱矩阵PMBOK2012版(刘守信整理)8D、紧密矩阵、松散矩阵40、你是项目经理，负责开发新的发电厂。你的项目进展飞速，并逐渐接近产品接受日期。下列哪个技术对产品接受非常重要？A、检查B、审计C、影响分析D、团队评估41、你是一家汽车制造公司的项目经理。由于暴雨影响，作为制造流水线很重要的一部分设备不能按你的时间要求送达。你已经对此风险进行预测并编写了应对计划。因此，作为你的风险应对计划的一部分，你启用了备用设备，该设备已经使用超过1年，在你用的时候可能不能被使用。然而，这样导致你的项目产生新的风险，该设备可能出现严重的故障。这种新的风险被称为：A、未识别的风险B、不可管理的风险C、次生风险D、残留风险42、你和你的同事就一个问题进行了激烈的讨论，这导致了产生了敌对的氛围。为了“降温”减轻这种气氛，你同意了你同事的观点。你此时使用的冲突解决方式是：A、问题解决B、撤退C、强制D、面对43、你正在考虑在组织中建立一个项目管理办公室，并征求了一些高级管理人员的意见。第一个人建议PMO应管理该组织的所有项目。第二个人认为PMO应处理预算超过规定金额的大型项目。第三个人认为PMO应该为部门的项目经理提供简单地支持。你应该怎么做呢？A、接受第一个人的建议，因为PMO的目的是管理所有项目的中央数据库和所有项目。B、接受第二位代表的建议，因为PMO管理所有的项目是不实际的，应集中由一队训练有素的项目专业人员管理最重要的项目。C、接受其他代表的建议。D、获得正式授权，依据三个人的建议开始实施44、项目已经结束，项目成员又进入了另外一个项目，这是哪种组织形式：A、项目型B、职能型PMBOK2012版(刘守信整理)9C、矩阵型D、金字塔型45、在项目第一个阶段末，在你开始下一阶段之