张晓彤绩效管理1

绩效考核与绩效管理--回报率最高的投资张晓彤2007年12月张晓彤[e-mail]•教育背景：英语心理学•工作背景：2年中学班主任10年外企1年民企•现在：培训师咨询顾问客串心理咨询师先调整一下对本课程的期望•所有人力资源模块中最难做的……绩效考核•完全成功的绩效考核系统……还未出现•绩效考核系统跨行业不具参考性•公开课无法做到针对您的企业对症下药•课后您将得到本次课程全部的演示版•课后您将得到各行业KPI指标汇总等8个文档•影响力公司内训部时刻准备帮助您•张老师已经准备好看着您公司的表格提出建议请先确定以下两点：关键点1：对绩效考核设置正确的期望值关键点2：两条腿走路-考核和管理并行有人无事干，有事无人干；有人不能干，有人能干也不干，有人愿干却不让干我们将涉及---1，做正确的事；2正确地做事第一天•引子：两熊赛蜜（您在用谁的方法考核？）•模块一：职责分清，达到共赢•模块二：如何避免考核的“茫盲忙”•模块三：考核的流程和方法•模块四：如何设定量化的绩效目标第二天•模块五：绩效管理的成败关键—各业务部门管理者•模块六：如何跟员工做绩效面谈•模块七：考评结果的统计分析和应用您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多黑熊想:1.蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”2.它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致3.在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量4.同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂5.它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量棕熊想:1.蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉--花粉越多，酿的蜂蜜也越多2.它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。3.它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布4.它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励请您来“对号入座”•黑熊•1•2•3•4•5•棕熊•1•2•3•4•5绩效大不同1.看重过程2.采用最贵的考核系统3.即时反馈不足4.鼓励的是内部竞争5.奖励面过窄，并且过于单一1.看重结果2.采用最合适的考核系统3.每天都有业绩看板4.鼓励的是团队合作5.同时奖励优秀员工，和团队的总业绩模块一职责分清资源共享团队合作达到共赢这样的场景熟悉吗•CEO下达命令：请人力资源部门制定一套员工绩效考核管理措施，并督促施行•人力资源总监持有人力资源高级管理师证书，以她的专业知识制定出一套非常细致周密的制度，深得CEO赏识•总经理签字后，人力资源总监向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训•接下来……是毫无激情回应的几个月，谁都没兴趣•于是……•CEO认为计划是错的，或者说员工和经理根本不吃这一套。他说：你们人事部是怎么搞的！！！老板：这人事部是怎么搞的！中层经理：我们每天那么忙，人事部还催着填表HR人力资源部—冤枉啊！！！高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径员工怎样出绩效？“路线确定以后，干部是决定因素。”--毛泽东绩效考核中的职责分工－样本参考HR•开发绩效考核系统•为经理和员工提供培训和跟踪辅导•监督考核系统的实施•评价考核系统有效性•考评结果的综合运用各业务部门管理者•定本部门员工绩效目标•为员工提供绩效反馈•填写评分•做绩效面谈•参与规划在岗员工发展•针对绩效考核系统向HR提供反馈共赢茫盲忙不茫然—定战略不盲目—找障碍不瞎忙—抓重点不茫然--定战略不盲目--找障碍不瞎忙--抓重点模块二做正确的事DOTHERIGHTTHINGS资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标自上而下层层落实如何不茫然-战略先行做正确的事正确地做事问题行为标准•不知道什么是期望行为•员工不清楚标准•标准不为员工接受绩效后果•后果不足以鼓励员工采取期望的行动技巧•员工不知道怎样做阻碍•身体，精神及感情的局限•无法确定在什么情形下按期望行为做事•被要求在同一时间完成相矛盾的工作•缺乏足够的资源来做事反馈•无反馈或无效反馈如何不盲目-找出障碍员工为什么绩效不高？人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好+=？？？做+坏-=？？？不做-好+=？？？不做-坏-=？？？做+无反应0=？？？不做-无反应0=？？？人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好+=继续做+（正强化，被鼓励）做+坏-=只好不做-（逃避不想要的结果）不做-好+=不做了-（坐享其成）不做-坏-=只好做+（负强化，被威胁）做+无反应0=可做可不做0（消解）dissolve不做-无反应0=可做可不做（消解）一个中心两个基本点一个中心绩效考核对谁好处最大？员工！！！第一个基本点：“人”对系统的支持第二个基本点：评估系统的公平性如何不瞎忙-抓住重点对个人的利益•个人被认同感，有价值感•对其技能及行为给予反馈•激励性•工作导向性•参与目标设定的机会•讨论自己的观点及让经理聆听自己抱怨的机会•讨论、计划自身培训及职业生涯发展的机会•理解其工作的重要性，理解其表现怎样被衡量对经理的利益•对自身管理方式的反馈•可以改进团队表现•对团队计划及目标的投入•对团队成员更好的理解•更好利用培训时间和预算•确定如何利用其团队成员的优势对公司的利益•公司绩效不断改进•减免企业内部不良行为•使正确的人做正确的工作•人才梯队计划•奖励留住表现最好的员工一个中心两个基本点一个中心绩效考核对谁好处最大？员工！！！第一个基本点：“人”对系统的支持第二个基本点：评估系统的公平性如何不瞎忙-抓住重点圈里的两个圆一样大吗？张杰2007管理新挑战1.如何管理员工博客2.海外工会3.跨国并购中的弱势文化4.员工健康计划5.人力资源外包6.驻外经理人7.80后成为公司的主力军8.如何应对白领罢工9.企业停止奔跑之后员工士气的低落10.“洋专才”的聘与用斯图尔特·克雷纳（英）(StuartCrainer)内容回顾第一天引子：两熊赛蜜（您在用谁的方法考核？）模块一：职责分清，达到共赢模块二：如何避免考核的“茫盲忙”•模块三：考核的流程和方法•模块四：如何设定量化的绩效目标第二天•模块五：绩效管理的成败关键—各业务部门管理者•模块六：如何跟员工做绩效面谈•模块七：考评结果的统计分析和应用权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。---孟子绩效考核的流程与方法模块三正确地做事DOTHETHINGSRIGHT•获取对该系统的支持–管理层的支持–员工的支持•选择适当的评估工具–实用性–成本–工作性质•选择评定者•确定评估的时间安排•保证评估公平–管理层评审–上诉系统慎用！360度反馈第一个基本点第二个基本点绩效考核设计流程组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动部门经理对员工的考核流程包括•中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标•与国际接轨ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡EVA经济附加值考评法正确地做事—绩效考核的类型和方法ManagementByObjective:MBO目标管理，1954出生于1909年11月19日的现代管理学教父彼得德鲁克(PeterDrucker)于2005年11月11日上午在洛杉矶附近的家中辞世，享年95岁•中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标•与国际接轨ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡EVA经济附加值考评法正确地做事—绩效考核的类型和方法目标项目具体措施衡量标准完成时间权重比例评价分数计算结果1用人部门满意度达到85%2招聘质量-90%的新员工试用期转正3招聘成本人均比去年同期低10%4招聘时间比去年同期缩短10%15%1人均培训达到15天2自己讲课时数达到72小时，学员满意度不低于85%3管理层培训普及率达到85%25%1将薪酬政策不多于5个工作日落实到各分支机构2不与当地法规发生冲突10%1员工满意度调查分数比去年同期上升5个百分点2骨干员工流失率比去年同期下降2个百分点50%招聘培训薪酬员工关系维护•中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标•与国际接轨ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡EVA经济附加值考评法正确地做事—绩效考核的类型和方法平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法RobertKaplanDr.DavidP.Norton1990年开始12家公司参与了1年的调查项目--新的绩效考评模式开发诺顿为项目组长，卡普兰为学术顾问•AdvancedMicroDevices•AmericanStandard美标•Apple苹果电脑•BellSouth南贝尔•CIGNA•CornerPeripherals•CrayResearch•Dupont杜邦•EDS电子数据系统•GE通用电气•HP惠普•ShellCanada加拿大壳牌公司•1992年2月“哈佛商业评论”发表•1993.10及1996.2发表实证后的经验•2000年以后：经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。高度速度耗油量平衡计分卡(BSC):前瞻性的绩效考核方法目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略平衡计分卡将战略落实到执行•公司的使命：我们以体育壮大潜在于中华民族的那股莫大力量，致力于专业体育用品的创造；让运动改变我们的生活；唤起民族自信，昂然立足世界•李宁的目标：到2018年公司能进入全球体育用品5强，成为在全球赛场上最具影响力的品牌之一财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡计分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统绩效指标新增绩效指标平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树