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1绩效管理观念建立与关键技术实务2课程大纲单元一单元二绩效管理重要理念、思路与现状绩效评估与企业发展的关系绩效管理的基本问题与价值实践：国内企业绩效管理体系现状分析高效能的绩效评估系统的特征绩效评估关系、周期、等的确定问题讨论：为什么主管和员工总是不满意？绩效评估面临的反对意见关键绩效指标KPI提炼、分解与定义目标管理的定义、设定的过程与方式目标的种类与表达方式练习：SMART目标设定关键绩效指标体系的框架KPI指标体系建立流程KPI指标体系建立的步骤关键绩效指标提炼之5K法绩效合约、绩效面谈与绩效辅导绩效合约的定义与编制绩效合约至工作计划的分解绩效面谈的目的与原则、要求绩效沟通与辅导技巧－GROW3绩效管理重要理念、思路与现状4绩效与绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进和协助员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。5绩效管理的重点个人特征工作行为工作结果个人特征工作行为工作结果绩效的演变过程6绩效管理的基本问题如何衡量员工的实际付出以及这种付出的效果？如何通过衡量绩效，找到提高员工能力和忠诚的方法？如何通过绩效管理，找到组织资源（人力资源和财政资源等）配置的有效方式？7绩效考核、绩效管理、绩效发展绩效制度的发展与比较绩效考核绩效管理绩效发展１、注重结果２、过去表现３、员工被动４、单一裁决５、奖金至上１、关注过程２、未来行为３、员工参与４、双向互动５、多元应用１、重视发展２、职业成长３、自我管理４、系统思考５、个人发展8国内企业绩效管理中需要解决的两大核心问题管理问题——定位企业战略与文化企业管理水平状况决策层管理导向员工素养9国内企业绩效管理中需要解决的两大核心问题技术问题——工具设计目标分解/KPI设计评估标准的编制评估方法、程序、周期的确定10中国企业绩效管理的实践绩效评估目的导向以致推行状况堪忧绩效参与者未能体现制度建立的过程公平忽视主管人员绩效评估正确观念与技巧的培训在实施过程中严重轻视绩效执行过程跟踪与员工辅导，导致绩效管理不能落到实处主管及员工对绩效评估的实施迅速失去热情，无法持续推动11绩效管理一般流程组织目标分解工作单元职责绩效计划活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效实施与管理活动：观察，记录和总结绩效；提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导，建议。时间：整个绩效期间绩效评估活动：评估员工的活动时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈活动:主管人员就评估结果与员工讨论时间：绩效期间结束时12绩效管理的实务操作过程绩效计划阶段：制订基于公司、部门、岗位目标分解的绩效计划，主管与部属要就绩效计划进行深入沟通，共同制定出考核当期的绩效计划。绩效执行阶段：重点是主管与部属对各项计划工作的执行进行充分的沟通与协作，共同达成既定目标：部属要向主管及时反馈工作进展，主管根据下属的反馈进行辅导。13绩效管理的实务操作过程绩效评估阶段：–主管与部属针对绩效计划执行的过程与结果进行评估，通过员工自评、主管评估，直属主管与员工进行绩效评估面谈，并将结果与员工进行沟通。–绩效评估与绩效面谈的直接输出结果是评估结论与提出改进绩效计划。绩效改进阶段：根据前一阶段制定绩效改进计划，员工在主管的指导下实施，这既是前一个绩效考核过程的结束，也是下一个考核过程的开始。14计划反馈沟通员工主管反馈沟通辅导反馈求助员工主管反馈指导检查反馈说明员工主管反馈纠正报酬反馈改进员工主管反馈鼓励全过程沟通绩效管理是一个持续沟通的过程15高效能绩效管理体系的特点岗位标准绩效期望标准化经训练的评估者公开的沟通雇员可以知道结果适当的流程16按照评估对象的层级来确定按评估目的和用途确定按评估目的、评估对象、原有政策和评估操作等多方面要素综合考虑。评估周期的确定17绩效评估周期－年度评估正式的综合评估——对评估对象的年度工作进行整体和综合的评估。评估结果直接作为利益分配的评判标准。18进程或阶段的评估——对评估对象的月度产出和结果进行具体的评价，并对其工作表现进行评估。评估结果不作利益分配的评判标准，而用于工作改善，同时为正式综合的评估提供素材和事实依据。绩效评估周期－月度评估19单独项目（可以不定期进行）——评估结果主要用于改善管理者的管理能力。为正式综合的评估提供素材和事实依据。绩效评估周期－专项评估20三个等级–A（优良）、B（合格）、C（不足）四个等级–A（杰出）、B（良好）、C（一般）、D（需尽快改进）五个等级—–S（杰出）、A（良好）、B（合格）、C（一般）、D（需尽快改进）评估等级21五个绩效等级的正态分布Unacceptable不合格Acceptable需改进Good达到目标Excellent超过要求Outstanding表现突出0%5%10%70%10%5%22企业应该采用哪种等级法？企业选定等级法，应该着重考虑四个方面的问题：–明确等级法和比例控制的用途。–明确绩效管理与绩效评估的出发点至关重要。–等级确定的两大依据是“正态分布理论”和“企业价值观与文化的需要”。–确定等级并不等于各级别的人员都用同样的等级。23评估关系合格的评估主体应满足的理想条件是：–1、评估者需要清楚员工的工作目标以便识别完成工作所需要的关键行为；–2、必须经常观察员工的工作状态，以确保其评估建立在员工有代表性的行为之上；–3、必须有能力识别某种行为是否有效，以便对员工在组织内的价值给出正确评价。24事实：绩效评估面临的争论反对的理由–绩效评估不符合团队合作和伙伴关系为导向的文化；–不能促进评估者和被评估者之间的诚实对话和意见反馈；将薪酬与个人发展联系起来，破坏了这个过程；–将评估结果与加薪和其他人事决定联系起来，加剧了评估者和被评估者之间的政治因素；25事实：绩效评估面临的争论反对的理由–人力资源仅仅是负责制订政策、裁定结果，收集文件，而不是提供帮助。–评估往往给员工带来负面影响，而且这种影响通常会降低生产力。–员工希望而且能够完全对自己负责，评估过程最好是可以选择的，而不是强制的。–领导需要有余地来选择与员工一起工作的最有效的方法，而不是被强制要求进行指定的判断程序。–过份强调个人的问责，而不利于合作的氛围。26绩效评估中的政治政治考虑几乎总是领导者绩效评估过程的一部分；政治体现在绩效评估中是因为：–领导者考虑到日常他们和其下属的人际关系；–正式评价结果会永久性写在文件上（记录在案）；–正式评价结果会相当程度上影响下属的职业发展和进步；27为什么要“高评”管理者以提高评分来有效地维持或增加下属的工作表现水平（首先考虑的不是评分的准确性）；相对于单个评价项目，高评首先发生在整体工作表现上；管理者认为高评有理：–维护或鼓励一个由于私人原因表现较差的下属（对下属感到对不住时也会导致高评）；–避免家丑外扬；–避免记录在案；–避免直接的冲突。28为什么要“低评”管理者声明因为与这个策略（低评）有关的一些潜在问题，他们是非常谨慎地去给一个下属打低分的；不管怎样，他们有时给低分（是为了）：–震动一个下属回到更高工作表现的轨道上来；–给反叛的下属一个教训—谁是这儿老大；–给下属一个信号---他或她可以考虑走人了；–对下属糟糕的表现建立强制性的文件记录来加速其终结期。29关于绩效评估政治的建议对主管人员：–研究数据显示，组织活动中政治的需要经常取代了绩效评价中所期望达到的准确性和诚实性的目标；–绩效评估不仅仅是一个强制的，官僚式的活动用作判断和操纵的目的，也许最有用的看法是作为激励和奖励员工的工具；–管理者应知道绩效评估象其他组织活动一样，会对下属有引导作用；–另外，上级和下属间的公开和信任程度低是与低水平的有害的政治活动联系的；–最后，为政治目的高评或低评也许会暂时帮助管理者避免与某些员工的问题或完成一些特定的目标，但这种有意操纵行为最终会损坏管理者和组织整体的利益。30对组织整体：–绩效管理应在一个支持型的组织文化中实行；–系统的、有规则的和正式的评估应从组织的最高层开始；–管理者需要接受培训关于为什么评价？评估工作应该如何做；–在绩效评估的培训中应公开地讨论政治方面；–当评估分数与钱联系在一块时，政治导向的分数趋向于增长；–此外，接触笔录的绩效评估的人数应最少。关于绩效评估政治的建议311.管理者在评估下属时准确性并不是首要考虑的（目标）。主要考虑的是如何最好的使用绩效评估活动来激励和奖励下属。因此，判断力和有效性，而非准确性，是真实的评估指标。2.管理者应意识到政治因素不会在绩效管理中消失，（管理的）目标不是根除政治，而是有效地管理政治在绩效评估中的作用。十分重要的结论32关键绩效指标KPI提炼、分解与定义33德鲁克《管理实践》任何企业必须成为一个真正的整体，并且将个人的努力融汇成一种共同的努力。每个成员的贡献是不同的，但每个成员的贡献必须融成一个整体。产生出一种整体的业绩。企业的各项工作，都必须以整个企业的目标为导向。管理人员的工作必须注重于企业整体的成功。34目标的作用给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力35目标管理的定义目标管理是应用行为科学的原理,根据公司总目标,主管与部属共同讨论该部属责任范围,订定该部属于一定期间内应完成的目标与评量标准,以达到激发部属潜力的目的。每个人有自己的特定工作目标后,便可自行负责计划、执行、控制、评量自己的目标。36目标体系图总目标经理目标主管目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标〕37目标体系图a1a11a2a12a3a13公司目标A部C部B部38衡量目标的四大要素数量质量时间成本39企业目标分解整体步骤董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位40KPI的定义KPI:KeyPerformanceIndicator：通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。是从KRA中提取出的主要工作目标。目标达成情况的衡量手段。公司用以衡量员工绩效的重要指标。真正的KPI必须满足三个条件：必须反映组织的目标。对组织的成功是关键的。是可以量化的。41KPI指标与绩效管理的关系当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。42关键绩效指标KPI与绩效管理企业愿景与使命战略重点与KPI部门业务重点与KPI岗位职责重点与KPI沟通激励改善分析评价跟踪辅导绩效规划PDCPA43KPI的特点KPIKPI来自于对公司战略目标的分解KPI是对绩效构成中可控部分的衡量KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映KPI是组织上下认同的44来自于对公司战略目标的分解作为衡量各职位工作绩效的指标，KPI所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。KPI随公司战略目标的发展演变而调整。123当KPI构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为