设备零故障管理--TPM

设备零故障管理---破解设备管理难题的有效方法设备零故障管理再长的路，一步步也能走完再短的路，不迈开双脚也无法到达设备零故障管理第一篇开阔视野，更新观念1．从数据分析看中国企业与世界一流企业的差距2.从设备事故案例看中国企业的设备管理难题3．国内外先进企业是如何做好设备管理的4．TPM全员设备管理、点检定修制等管理模式特点5．中国企业设备管理的十大难题6．中国企业设备管理难题的真实根源及对策7．更新观念，改变思维模式的必要性和紧迫性8．改变人的心智模式与落后的设备管理模式更新9．中国企业真正实现脱胎换骨的必要条件和实施步骤1.从统计数据看中国企业与世界一流企业的差距2011年中美日三国经济数据比较国家名称GDP排名GDP数据（亿/美元）GDP人均排名人均GDP（美元）国土面积万/平方公里人口（亿）美国1159241.849472849373.07中国274260.9090452096013.39日本359742.97164282037.81.271.从统计数据看中国企业与世界一流企业的差距2011年中美日三国世界500强数据比较国家名称500强公司家数500强公司总收入（亿/美元）总收入与GDP百分比500强公司行业分布国土面积（万/平方公里人口数据（亿）美国1337662852.3%359373.07中国612890647.8%2296013.39日本683103757.6%2937.81.271.从统计数据看中国企业与世界一流企业的差距2009年中国消耗了世界46.9%煤炭和10.4%的石油，然而中国对世界界GDP的贡献仅为8.6%。2009年日本GDP占世界的8.7%，煤炭和石油消耗只占世界的3.3%和5.1%；2009年美国GDP占世界的24.3%，煤炭和石油消耗占世界的15.2%和21.7%；2009年在能耗总量上超过美国成为世界第一。2010年，中国单位DGP能耗是美国的3倍、日本的5倍据国际能源机构预测，2010年我国石油将有一半依靠进口。而2020年该比例达到60%。研究表明，一个国家如果要保持石油供应安全局面，石油年进口率绝对不应超过50%。理论上应控制35%以内。2010年，我国石油进口量大幅增长，原油净进口量首次突破2亿吨，对外依存度已超过55%！据有关媒体统计，中国的工业伤亡事故比例是美国的100倍、欧洲的90倍、南非的30倍、印度的10倍！这些数据说明了什么？！脱离实际，好高骛远，酿惨剧！基础不牢，表面华丽，不长久！中国企业的管理难题中国企业需要破解的难题：1.企业发展主要靠什么？2.真正科学的管理是什么样的？3.什么是“以人为本”的可持续发展？4.中国企业怎样才能真正“脱胎换骨”？!3.国内外先进企业是如何做好设备管理的1）世界制造业的楷模——日本丰田2011年世界500强第8名，营业收入2217.6亿美元日本丰田等企业成功的关键是：（1）追求精细化管理。（2）维护管理工具。（3）注重人才的培养1）丰田成功的秘诀秘诀在于贯彻了Kaizen的经营思想。Kaizen是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进。丰田公司全力推进的TPM等先进管理方式充分体现了Kaizen的经营思想，并收到神奇效果。2）韩国的骄傲---三星电子公司1969年1月三星电子成立。1993年，李键熙发起了影响整个三星命运的“新经营”运动。他亲自推进TPM，提出以质量管理和力求变革为核心，彻底改变当时盛行的“以数量为核心”的思想。三星的腾飞便从这里开始。2011年世界500强第22名，营业收入1337.8亿美元三星会长李健熙：“除了老婆和孩子，其它都要变”做到一次性的变化并不难，但贵在坚持。我们每天都要坚持进行一点一滴的变化。绝对不能回头。如果你不能改变自己，你也就不能改变任何事情。这一切都不可能在一夜之间发生，请务必牢记：坚定的意志是成功的关键。企业成功三要素1.要构建一个科学的管理体制2.要建立一个合理的管理机制3.要制订一套行之有效的管理制度，好制度的标准就是责任与权力平衡、公平与效率兼顾。科学管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个合理的规则，让每个人按照规则进行自我管理。丰田、三星就比较全面地体现了这一理念。对照丰田、三星公司，我们不难看出中国企业的问题所在：管理体制不完善、责任缺失、素质低下、设备故障多发等等。中国企业怎么办？一个企业、一个民族乃至一个国家只有正视自己的弊端，谦虚地去学习别人的优点，才能进步，才能真正强大！我们有这些问题吗？全体员工不知道公司发展方向？不做重要的事情，而做紧急的事情？缺乏“这儿不好”“那儿不好”等找缺点气氛？管理效率不高，浪费多？部门间或人与人扯皮现象是家常便饭？……海信集团的TPM之路中国企业家们在不断摸索中终于找到了一些适合自己的有效的管理方法。青岛海信集团就是一个典范，他们引进了三星的的TPM管理理念，用之于实践，并取得了良好业绩。从2001年开始，海信拜三星为师，潜心学习TPM管理。2001年11月，海信集团总裁于淑珉率领集团经营管理班子到三星深圳公司考察，随后决定在全集团分阶段地推行行TPM计划。海信集团董事长周厚健认为，和日本家电企业相比，我们在制造、工艺及管理方面至少还落后了将近十年。管理是中国企业参与世界竞争的软肋，要增强企业体质必须推行行TPM。2001年销售收入161亿元，在中国电子百强企业中名列前茅。2010年海信集团全年实现销售收入637.4亿元。海信品牌在世界品牌价值实验室编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第38位，品牌价值已达达259.87亿元。2005年6月，中国音视频领域第一款具有自主知识产权、产业化的数字视频处理芯片——“信芯”在海信诞生。她标志着中国年产产7000万台彩电无中国芯的历史宣告结束。海信之所以作出这个决定，最直接的诱因源于韩国三星的TPI／TPM。三星因为推行TPI／TPM之后，整个集团的管理发生了脱胎换骨的变化。事实上，在三星大力推行TPI／TPM之前，排名韩国前三个大集团公司之间存在的差距并不大。但是，1997年亚洲金融危机的爆发，促使三星加大了推行TPI／TPM，并裁减冗员30％。此后，三星集团步入高速发展轨道，不仅成功避过了风险，还渐渐凌驾于其他集团之上，处于独步江湖的地位。海信集团的TPM之路三星变革的诱惑日本丰田、索尼一直是海信的榜样，海信却转拜三星为师之后，潜心学习TPI／TPM管理。TPI（TotalProductivityInnovation），是“全员生产力创新”的简称。即通过组织创新活动，使生产力产生飞跃性的提高。TPI的精髓不是满足于改善，而是不断创新。而TPM（TotalProductiveMaintenance），是“全员生产保全”的简称，目的是在各个环节上持续不断地进行改善，积小善为大善，最终达成整体上的创新飞跃；同时通过标准化活动，将创新取得的成果持久地加以保持。海信集团的TPM之路TPM的起源及演进发展从美国式的PM到日本改进的TPM4.TPM全员设备管理、点检定修制等管理模式特点TPM与全员设备管理TPM是英文TotalProductiveMaintenance的缩写，中文译为“全面生产维护”，也可译为“全员生产维修”或“全员生产保全”。它是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维护为过程、全体人员参加为基础的设备保养和维修体制。TPM的发展历程人员的体质改善21现场的体质改善个别改善自主保全计划保全教育训练初期管理事务改善环境安全核心是全员参与,预防为主零故障、零不良、零损失、零灾害企业的体质改善TPM的目标和八大支柱世界一流企业品质保全重复性小组活动彻底的5S活动简约合理化标准化系统化基石1、5S活动5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是TPM的一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其他各支柱活动的基石。5S也是TPM的精华所在。基石2、重复性小组活动重复性小组活动是TPM活动的另一个重要基石。小组活动是实施改善项目或革新项目的基本单位。企业应当在其组织内部构建起重复性小组活动机制，创造全员改善的氛围，倡导员工参与到一个或多个改善团队中去。如果缺乏这种小组活动机制，企业的TPM活动也就失去了活动基础，这是很难成功的。实施6S和清除“6源”活动6S是通过全体员工参与的对生产、设备和办公现场的整理、整顿、清扫、清洁、安全和素养活动，来改变企业面貌，提升企业形象，减少工作差错和设备故障，提升工作和设备效率。6S活动可概括为：1S整理—取舍分开，取留舍弃；2S整顿—条理摆放，取用快捷；3S清扫—清扫垃圾，不留污物；4S清洁—清除污染，美化环境；5S安全—安全第一，预防为主；6S素养—形成制度，养成习惯。在5S基础上加上安全！123456污染源清扫困难源故障源浪费源缺陷源危险源即灰尘、油污、废料、加工材料屑、有害气体、有害液体、噪音、辐射等。指难以清扫的部位。如空间狭窄、污染频繁、危险部位等。指造成故障的潜在因素。如设备固有问题、操作不当、维护不当、维修不当、自然劣化等。泛指任何不产生任何附加价值的事、物。如制造过多、存货、不合格品、动作、加工、等待、搬运、时间浪费等。指影响产品质量的生产或加工环节。如精度劣化、工艺调整不当、误操作、误动作等引起的质量缺陷。指潜在的事故发生源。如生产现场、设备运行、人为操作等危险源清除“6源”活动6源是什么？什么是自主维修体系TPM推进的核心内容是建立自主维修体系。它是以生产现场操作人员为主，对于设备按照人的感官来进行检查，并对加油、紧固等维修技能加以训练，使之能对小故障进行修理。通过不断的培训和学习使现场操作人员逐渐熟悉了解设备构造和性能，不但会正确操作，而且会保养，会诊断故障，会处理小故障。自主维修体系关键在于真正做到“自主”，使现场设备的保养、维护和维修成为操作工人的自觉行为。企业传统的生产设备维护维修部门–“我们只管修理”执行所有的维修作业往往是一旦设备发生故障充当救火员的角色；负责定购和保管所有的工具，备件等物资；实施定期检修生产部门–”我们只管使用“通常不作任何维护活动一旦设备出现故障就与维修部门联系维修作业中只能停工；一直用到坏了为止28③临时标准的制定②困难部位和污染源实施对策①初期清扫⑦自主管理的彻底化⑥整理、整顿、标准化⑤自主管理④培训与总点检•清扫就是点检•点检发现缺陷•排除缺陷是改善自主保全展开的七个步骤谢谢1﹑非常聪明，但非常相信传言。2﹑凡事喜欢抢，从出生抢床位，到临终抢坟地，从头抢到尾。3﹑在大事上能忍气吞声，在小事上却斤斤计较。4﹑能通过关系办的事，绝不通过正当途径解决。5﹑计较的不是不公平，而是自己不是受益者。6﹑动辄批判外界，却很少反思自己。7﹑自己爽不爽没关系，反正不能让别人爽。8﹑不为朋友的成功鼓掌，愿为陌生人的悲惨捐助。9﹑不为强者的坚持伸手，愿为弱者的妥协流泪。10﹑不愿为执行规则所累，宁愿为适应潜规则受罪。11﹑不为大家的利益奋斗，愿为大家的不幸怒骂。12﹑不为长远未来谋福，愿为眼前的小利冒险。美国驻华大使骆家辉对大陆中国人的评价