第03章 配送中心的总体规划

配送DistributionDistributionCenter配送中心&3.2.4作业能力规划对配送中心进行区域规划时，一般应以物流作业区域为主，再延伸至相关外围区域一般物流作业区域的规划，可按流程入出顺序逐区规划当相关的信息不够完备时，可针对仓储及拣货区进行较详细的需求分析，再按仓储及拣货区规划的运转能力向前后作业区域扩展进行规划仓储区的储运能力规划•仓储区规模计算的原则及方法：–周转率估计法库存量＝年仓储运转量/周转次数×安全系数其程序如下：–年运转量计算–估计周转率–估算仓容量–估计安全系数3.2.4作业能力规划仓储区的储运能力规划•仓储区规模计算的原则及方法，包括以下几种–商品送货频率估计法库存量＝年仓储运转量/年出货天数×送货频率×安全系数其程序如下：–年运转量计算–估计工作天数(出货天数)–计算平均出货单日的储运量–估计送货频率–估算仓容量–仓容量–估计安全系数3.2.4作业能力规划拣货区的储运量规划•规划物流中心拣货区的运转量，与仓储区估算方法类似，但是须注意仓储区的容量在维持一定期间(厂商送货期间)内的出货量需求，因此对进出货的特性及处理量均须加以考虑；而拣货区则以单日出货货品所需之拣货作业空间为主，故以品项数及作业面为主要考虑因素，一般拣货区的规划不须包含当日所有的出货量，在拣货区货品不足时则由仓储区进行补货。其规模计算之原则及方法说明如下：–年出货量计算–估计各产品别出货天数–计算各产品平均出货天数的出货量–ABC分析–ABC交叉分析–ABC组合交叉分析3.2.4作业能力规划能力平衡分析•在完成相关作业程序、需求功能及其需求能量的规划后，可依作业流程的顺序，整理各程序的作业物量大小，将物流中心内由进货到出货各阶段的物品动态特性、数量及单位表示出来。因作业时序安排、批次作业的处理周期等因素，可能产生的作业尖峰及瓶颈，因此须调整原先规划的需求量，以因应实际可能发生的尖峰需求，而由于主要物流作业均具有程序性的关系，因此亦须考虑前后作业的平衡性，以避免因需求能量规划不当而产生作业的瓶颈。因此原先整理的物量资料应进一步进行物量平衡分析，定义各作业的调整值，来修正实际的合理需求量，在此定义此调整值之参数为频率尖峰系数，其计算程序如表3-10所示。3.2.4作业能力规划3.3配送中心的区域布置规划3.3配送中心的区域布置规划•在完成各作业程序及作业区域的规划，并产生主要物流设备与外围设施之规划选用方案后，即可进行空间区域之布置规划，产生作业区域之区块布置图，标示各作业区域之面积与界限范围。•此时仓储物流设备之方位配置仅为一参考方案，相关设施之细部布置则未决定。•有关区域布置规划与细部布置规划之规划分析程序，请参考图3-6所示。3.3配送中心的区域布置规划选择分析寻优规划数据（E、I、Q、R、S、T、C）1、规划资料分析2、流程分析与区域设置3、物流相关性分析4、活动相关性分析5、区域相互关系图拟定几种布置方案8、评价7、修正因素实际制约6、区域面积计算7、总体平面布置可用面积3.3配送中心的区域布置规划•配送中心区域布置规划的程序包括：(1)物流相关性分析(2)活动关联分析(3)作业空间规划(4)区域的配置(5)区域布置的动线分析(6)实体限制的修正3.3区域布置的基本步骤•在配送中心的厂房区域布置模式中，基本上可区分为三个规划阶段：–物流作业区域之布置»以物流作业为主，仅考虑物流相关作业区域之配置型式，由于物流中心内的基本作业型态大部份为流程式的作业，不同订单具有相同的作业程序，因此适合以生产线式的布置方法进行配置规划。若是订单种类、物品特性或拣取方法有很大的差别，则可以考虑将物流作业区域区分为数个不同型态之作业线，以分区处理订单内容，再经由集货作业予以合并，如此可有效率的处理不同性质的物流作业，此概念即类似于传统制造工厂中群组布置的观念。3.3区域布置的基本步骤•在配送中心的厂房区域布置模式中，基本上可区分为三个规划阶段：–物流作业区域之布置–厂房作业区域之布置»除了物流作业以外，物流中心中仍包含其它行政辅助作业区域，各区域与物流作业区之间无直接流程性的关系，因此适合以关系型的布置模式作为厂房区域布置的规划方法。此时之配置模式有两种参考的程序。a.可视物流作业区为一个整体性的活动区域，并与其它各活动区进行关联配置规划的程序，分析各区域间的活动关系，以决定各区域之间相邻与否的程度。b.将物流作业区域内各单一作业区域分别独立出来，转化其间的物料流程为活动关系的型式，并与厂房内各区域综合分析其活动关联性，来决定各区域之配置。3.3区域布置的基本步骤•在配送中心的厂房区域布置模式中，基本上可区分为三个规划阶段：–物流作业区域之布置–厂房作业区域之布置–厂区布置»厂房建筑内的相关区域布置完成后，仍须就厂区范围内的相关区域，如厂区信道、停车场、对外出入大门及联外道路型式等因素，规划整个物流中心厂区之布置。此外，厂区布置时尤须注意未来可能的扩充方向及经营规模变动等因素，以保留适当的变动弹性。3.3配送中心的区域布置规划•配送中心区域布置规划的程序包括：(1)物流相关性分析(2)活动关联分析(3)作业空间规划(4)区域的配置(5)区域布置的动线分析(6)实体限制的修正3.3.1物流相关性分析•物流分析即对配送中心的物流线路、物流量进行分析，用物流强度和物流相关表来表示各功能区域之间的物流强弱，绘出物流相关图。•物流流量分析则是汇整各项物流作业活动从某区域至另一区域之物料流量，以作为分析各区域间物料流量大小的依据，若不同物流作业在各区域之间的物料搬运单位不同，则必须先转换为相同单位后，再行合并计算其物流流量之总合3.3.2活动相关性分析配送中心内除了与物流有关的功能区域外，还有许多与物流无关的管理或辅助性的功能区域。这些区域尽管本身没有物流活动，但却与其他区域有密切的业务联系，故需要对所有区域进行业务活动相关性分析，确定各区域之间的密切程度将区域间的相关程度分为六个等级，A、E、I、O、U、X六级。确定各区域接近程度的等级后，以权重分数计算两区域间的重要相关程度一般相关程度高的区域在布置时应尽量紧临或接近，而相关程度低的区域则不宜接近活动相关性分析的内容见P93表3－133.3.3作业区域空间规划空间需求规划需针对作业流量、作业活动特性、设备型式、建筑物特性、成本与效率等因素加以分析，以决定适合的作业空间大小及长、宽、高度比例由此可提出配送中心设备规划选用汇总表，见P94进一步估计各区域的需求面积，可提出配送中心作业区域面积分析表，见P953.3.4区域配置区域配置逻辑•内围式程序–先决定厂房（或厂区）模板面积之大小与长宽比例，然后在此范围内配置各相关作业区域，若无法将各区域之面积模板配置入厂区模板内，则必须调整部份区域之面积大小或长宽比例，以配合整厂之面积大小与比例之限制•外张式程序–先配置各作业区域之相邻关系，完成可行之面积组合型式，再框出外部厂房（或厂区）之面积范围，并进行各区域面积的局部调整，以完成各区域面积的配置。3.3.4区域配置配置方法•流程式布置法–以物流作业区域之布置为主，因其多半具有流程性的作业关系，在以模板进行配置时可考虑区域间物流动线的型式，以作为配置过程的参考•相关性布置法–以整个厂房作业区域或厂区配置时为主，经由活动关联分析所得出各区域间的活动流量，可以在两两区域之间以线条表示出来，此即活动关系配置图物流路线类型直线式双直线式锯齿形U型分流式集中式3.3.4区域配置区域配置步骤——流程配置法•决定配送中心对外的联外道路形式•决定配送中心厂房空间范围、大小及长宽比例•决定配送中心内由进货到出货的主要行进路线形式•按作业流程顺序配置各区域位置•决定管理办公区与物流仓储区的关系•决定管理活动区域内的配置•进行各作业流程与活动相关的布置组合3.3.4区域配置3.3.5移动路线的分析在区域布置阶段，各项设备的详细规格并未订出，但是在进行物流动线的分析过程中，仍须依设备规划与选用的型式作概略性的配置规划，标示各项设施之预定位置及物流动线的型式，逐一分析各区域间及区域内的物流动线是否顺畅，确认有无改进之必要。其程序如图3-12所示，说明如下：•首先需就厂房装卸货的出入形式、厂房内物流动线形式及各区域的相对位置，规划厂房内的主要通道•进行主要物流设备方向与面积的配置，配置过程需考虑作业空间及区域通道等因素•分析各区域间物流动线的形式，并制作物流动线图，逐一探讨其物流动线的合理性及流畅性3.3.6实体限制的修正经由前述各阶段之规划分析，厂房区域布置之规划已接近完成，但是仍有一些限制条件必须加以考虑，以作必要的修正与调整。这些因素包括：•厂房与土地面积比例•厂房建筑的特性•法规限制•交通出入限制•经费预算限制•策略配合因素3.4作业规范与人力需求规划作业时序的安排配送中心作业形态配送点范围接单处理周期配送出车时段作业规范以组织架构为依据配合事务流程分析作业制度的规划作业时序的安排具体作业规范与人力需求分析表见P109表3－17人力配置计划分析表见P110表3－18序号部门部门职责工作人员数量1订单处理负责配送中心订单的确认和处理52客户服务处理客户投诉、退换货请求及第三方市场开拓工作43进货上架作业负责对所进货物数量清点、托盘码垛，理货及安排入库上架184拣货作业负责仓库现场散件拣货及补货作业145出货作业集货区理货、出货装车作业126输配送作业穿梭运输207油化库/钢材库油化库、钢材库作业及管理168物流运作分析通过物流运作绩效评估、商品特性分析、成本分析等手段，进行物流中心作业优化29物流业务支持负责物流作业指导、培训及技术支持210设备维护负责物流中心设施设备的日常简单维护及保养211信息系统系统维护及信息处理工作412财务管理、结算及行政支持财务人员及行政支持人员1013公司管理人员总经理、副总经理3小计112