搜索
BEXCEL中太数据通信有限公司总体战略报告中太管理委员会汇报中国最大的资料库下载说明经过与中太通信有限公司近三个月的良好合作，远卓管理顾问公司对中太本身以及公司所处的行业进行了不同深度的分析，并对中太近期和中远期的战略发展形成了初步的建议。为了便于和董事会及公司高层沟通，远卓顾问将形成的建议汇集成有关中太战略发展的十大关键议题，并对其中最关键的七个议题作出了相应的建议。远卓顾问希望能够和中太管理层共同探讨这些问题，并为中太近期和中远期的发展设计切实可行的方案。。公司内外部分析领域定义•公司内部的分析与诊断•公司外部，包括行业结构和竞争者的分析与诊断•通过内外部诊断，明确公司的挑战所在，并形成共识3。公司战略•公司使命及远景的制定•公司战略方向和战略目标的确定•战略实施的人力与管理体系的保证（SI/SII/SC)5。产品策略•产品策略、筛选机制的制定•产品研发及商化管理•产品组合的优化4。经营客户•经营客户的价值与作用•在中太实施以经营客户为导向的战略2。华为模式的启示•华为的战略、经营客户、分销体系、企业文化•中太是否应以华为作为榜样中国最大的资料库下载远卓管理顾问认为中太的十大关键议题（续）6。产品营销体系•市场部的重新定位与发挥营销策划的作用•分销渠道的建立与作用7。组织和企业文化•组织机构的调整•企业文化的建立与提高•人力资源体系的建立与人才发展8。资本运营9。合作伙伴10。行业影响力•以资本运营作为中太高速持续增长的动力•形成优秀的、良性的合作伙伴网络•建立中太在业内的影响力和领导力领域定义中国最大的资料库下载考虑到本次项目的范围和中太年度实现盈利的紧迫性，远卓顾问将着重就其中的七个关键议题进行详细分析1。公司内外部分析3。公司战略5。产品策略4。经营客户6。产品营销体系7。组织和企业文化2。华为模式的启示中国最大的资料库下载建议一：中太应系统、全面地进行内外部分析，并在公司上下形成统一的认识中国最大的资料库下载•公司战略•企业价值观•企业核心技能•企业运作系统及流程•企业领导风格•企业组织机构•企业员工本次咨询虽然未对中太进行内部的7S诊断*，但通过近三个月的观察，远卓初步判断中太存在以下方面的问题（未经证实，仅供参考）主要诊断结果•战略不清晰，核心竞争力和产品定位不明•缺乏战略性变革管理的规划•文化/理念/价值观不明晰，凝聚力下降•核心技能与业务发展的要求出现差距•团队流动率较高，人力资源有待提高7S注：对此部分远卓未进行诊断*在项目安排中，经双方协商决定本次咨询不做内部诊断行业企业•国家对信息产业建设的大力推进–引入竞争，出现更多电信运营商–基础建设大规模投资–规范市场行为的举措•WTO促进信息产业加速发展•互联网和信息技术的飞速发展•其它产业发展对信息化水平的要求•人们对信息网络、管理的认识和应用迅速提高需求-主要是电信运营商等大客户-用户对技术、经验的要求提高-产品/技术更新换代快-价格弹性越来越低供给-集成服务商数量众多，竞争激烈-设备供应商和软件供应商也参与竞争-固定成本较高，资金需求量大产业链-与上游设备商的侃价能力较差-客户议价能力高营销-价格弹性较低-项目式销售，注重客户关系-客户集中度高，竞争激烈产能-业务受客户计划的影响波动较大-定制化程度较高纵向整合-与设备商、软件商产品捆绑-战略合作与并购活动较活跃内部效率-低成本资金是关键-运营成本是竞争要素-行业平均利润率低，业务易波动-硬件利润下降，软件利润上升企业外部变化从数据通讯领域集成服务行业分析，可以看到集成服务的竞争激烈，利润率逐渐降低，业务波动较大，难以作为中太的持续稳定发展的主业Source：访谈集成服务行业竞争激烈，具备整合实力的公司才能在市场上居于主动•行业利润逐渐削减•行业联盟出现•市场正由关系营销逐步转向专业化、职业化营销•具备整合实力的公司相对表现较好行业企业技术突破宽带化分布化多媒体社会变化上网人数快速增长上网应用需求增多政策变化国内引入电信运营商的竞争机制……-需求-产品标准化程度高-对品质与专业化程度的要求很高-产品/技术更新快，技术性能要求高-供给-行业集中度较高-国外厂商技术领先-国内厂商有成本上的优势-固定成本较高，进入/退出壁垒较高-科技机遇很重要-产能影响成本-产业链-主流供应商议价能力较高-客户议价能力高-营销-价格弹性较高-项目式销售，注重客户关系-客户集中度高，竞争激烈-国内厂家以直销为主，国外厂家以分销为主-产能-以接单生产为主-行业壁垒较高-行业收购频繁-纵向整合-前向/后向整合程度较高-战略合作、长期合同方式很多-内部效率-控制OEM成本-研发的管理是成本控制的关键-财务-盈利性高-价值创造潜力大-科技发展-投入巨大-技术革新-好企业的能力很强企业外部变化从数据通讯领域产品提供商行业分析，可以看到产品有很大的发展空间和较好的利润回报，但参与竞争需要大量的资源投入Source：访谈中国的IT产品业仍然有较好的成长空间和利润空间，但成功需要良好的开发平台和客户平台•寡头结构（大公司瓜分市场，小公司突破这一屏障较难）•技术变化快，产品的生命周期短•国家政策和技术标准对市场的引导性极强•中国市场需要贴近本土需求的产品•有良好客户关系和完整的解决方案的会有市场空间•良好的客户关系是营销的关键中国最大的资料库下载通过在技术市场、产品、生产、采购、营销、售后服务等方面与亚信、中兴、华为等公司进行综合比较，中太的关键技能平台还存在较大差距，需要逐步完善资本平台客户平台营销、渠道平台人才平台R&D，产品平台•融资能力•并购增长能力•客户关系能力•客户网络•客户服务效率•市场策划能力•渠道策划/建设能力•营销管理能力•渠道的深度与广度•人力资源开发能力•人才培训选拔能力•人才激励体系中太新战略可能需要的技能•产品调研能力•产品选择能力•迅速获得产品的能力•技术商业化能力•掌握技术前沿的能力技能改变战略调整政策配合产品组合改变投资理念改变资源改变战略转型成功的主要杠杆品牌211.在今后的计划中设计2.在BD项目中设计与实施％左右，因为：•新的战略方向并未完全清晰•战略转型的计划并未完善•与转型相应的组织变革尚未展开•为转型准备的营销、研发平台初步建立中国最大的资料库下载通过内外部分析得出的主要结论及建议•中太制定了由TS向产品转型的战略，但并未明确转型过渡期的具体策略，也未准备好新战略及所需的相关技能和资源平台•由于对战略转型的准备不足，中太出现了转型期的波动，出现经营业绩下降，团队不稳定等“转型期综合症”•通过对行业、竞争对手及中太内部的分析，远卓认为阻碍中太成功完成战略转型的瓶颈是营销、研发、客户经营能力的准备不足•建议中太短期内进一步清理公司的战略方向，并立即着手搭建营销渠道平台、研发产品平台、客户经营平台、人才平台和资本平台中国最大的资料库下载建议二：中太应认真分析华为的发展模式，并确定中太自己特有的以产品为导向、TS为辅的战略中国最大的资料库下载华为成功要素的总结•华为在不足13年的时间，由一个贸易商发展成为中国最大的有自主产权的电信设备供应商，主要是源于快速膨胀的市场和一系列优秀的内部战略决策•华为通过由贸易开始的一步一步战略提升，已演变成为以“经营客户”为核心的本土领先的IT企业•“STP”式的竞争和营销策略是促进华为一次又一次进行战略转型的关键之一•为实现竞争和营销的目标，华为建立《基本法》以提供组织和管理的保证年的历史，就从一个民营小企业迅速成长为中国最大的电信设备供应商•员工总数16000余人，85％具有大学本科以上学历。其人员构成为：销售人员占36％，研发人员占43％，管理人员占11％，生产人员占10％•总资产为26.1亿（1999年），2000年实现销售收入220亿，上交利税27亿中国最大的资料库下载•产品覆盖固定电话、移动通讯和数据通信三大领域•每年将销售额的10％投入研发，已申请专利631项，在国内设有5个研究所，国外设有4个研究所•营销渠道完善，全国设33个办事处资料来源：华为网站中国最大的资料库下载华为目前成功的原因，除了高速膨胀的行业需求之外，更重要的是其采取的一系列的内部决策0501001502002503003504008889909192939495969798990001销售额（亿元）代理销售程控交换机政府停止对进口交换机的免税优惠政策，支持国产机中国联通成立，竞争加剧，行业需求剧增程控交换机的早期研制生产介入数据通信领域先后成立上海、北京研究所制定《华为基本法》使用两线式分销模式电信市场进一步开放，政府和企业等单位也加大对网络建设的投入年代外部因素内部因素本土化战略选准方向加大研发建立管理平台建立分销平台中国最大的资料库下载华为的总体战略经过了“四步走”的演变，目前已定位在“经营客户”的层面上低价竞争低价竞争，从国外厂商口中抢夺市场份额本土化技术通过加大研发和产品创新力度，满足客户对本土化技术的需求经营客户不单纯追求客户服务，而是通过提出市场新概念、与客户成为利益共同体，从而达到经营客户的目的88年～90年90年～95年95年～99年99年至今贸易起家进行电信设备贸易，并将原始积累投入到技术开发～95年95～2000年2000～年华为在创业之初便将自己定位于“世界一流的电信设备供应商”，达到这个目标，华为仅仅经历了10年时间•华为实力弱小时，在策略上将自己定位于民族厂商，每次展会都在自己的展位插满红旗•这取得用户和国家的理解，争取到了更多的订单•华为不断研发，进行技术积累•逐步超越国内竞争对手巨龙、大唐和中兴，成为国内一流的电信设备供应商•华为在海外成立了四个研究所，并将产品源源不断向海外输出•与国际最先进技术接轨，在某些领域甚至超越国外厂商，得到国际认可中国最大的资料库下载在高速增长的电信市场领域，营销成功的关键不仅仅是市场培养，还是对竞争对手的挤压。华为能够在不同的发展阶段，以及在不同的产品市场，明确竞争对手并制定相应的竞争策略华为与上海贝尔的竞争案例：市场追随者市场挑战者市场进攻者市场领导者市场竞争环境•上海贝尔占据牢不可破的市场优势•华为非常弱小•上海贝尔优势明显•华为占据农话市场，并开始侵入城市•平分秋色，双方在关键市场展开正面竞争•华为领先上海贝尔华为竞争策略•避实就虚，攻占农村市场以及东北、西北、西南等落后省市•“农村包围城市”•大力排挤NEC、富士通等二流国外厂商•低价策略，经营客户、不断提出新的市场概念、全面挤压上海贝尔•以规模竞争•确定新的、更大的竞争目标19951996199719981999年（细分市场、选择目标市场、产品定位），在与竞争对手的较量中，屡战屡胜细分市场（Segmentation）选择目标市场（Target）相应的产品定位（Positioning）通过对市场进行360度扫描，把市场按地域、技术标准、用户情况等不同标准进行细分结合自身和竞争对手的SWOT分析，对细分市场进行判断，选定主攻的目标市场根据目标市场的需求特征，组织个性化的产品、服务和整体方案，并集中资源使产品使目标市场达到绝对的竞争优势中国最大的资料库下载华为营销系统的架构，已部分演变为按