绩效面谈技巧

绩效管理之绩效面谈培训XX公司人事行政部前言：三个砌砖工人的故事从前有个人经过一个建筑工地，看到有三个工人在砌砖便问他们在干什么?第一个回答：我正在砌一堵墙。第二个回答：我正在盖一座大楼。第三个回答：我正在建造世界上最大的教堂。思考：为什么同一岗位（砌砖）对本岗位的认知会有差异？这种认知上的差异对目标结果的达成有什么影响？01绩效管理的概念02绩效面谈的5W1H03绩效面谈的流程04绩效面谈的注意事项05案例分享01绩效管理的概念绩效管理组织期望的结果组织为实现目标，部门、员工各层面须产出的有效成果员工对组织的承诺薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完成对组织的承诺，才能实现承诺的对等员工工作成果所代表的价值员工产出的各类产品与服务，对组织内部客户与外部客户的价值Q1：什么是绩效？绩效管理Q2：什么是绩效管理？绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。PDCAPDCAPDCAPDCA组织绩效不断提升绩效管理Q2：什么是绩效管理？绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。PDCA绩效计划制定绩效辅导沟通绩效考核评价绩效结果应用绩效目标提升提升个人、部门和组织的绩效绩效管理Q3：绩效管理的意义？绩效管理组织管理人员进行日常管理的有效工具促进员工绩效提升和自我发展的手段促进组织的“战略落地”，保障公司战略的有效实施员工管理层绩效管理Q4：公司的绩效管理方式？目前使用的是OKR（ObjectivesandKeyResults）即目标与关键成果法，OKR通过对定性的时间周期（一个月）设定团队/个人工作目标，并明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”来进行绩效管理。02绩效面谈的5W1H绩效面谈的5W1HWhyWh0WhenWhereWhat绩效面谈的目的绩效面谈的流程绩效面谈的对象绩效面谈的时间绩效面谈的地点绩效面谈的内容How绩效面谈的5W1H——Why对员工对管理者既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为；大多数员工都希望上级向他们说明，自己的工作绩效考评为什么好或者为什么不好，以及因如何改进。可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，为制定员工的培训和个人职业生涯发展规划提供了一个绝好的机会。绩效面谈的目的绩效面谈的5W1H——Who绩效面谈的对象直线主管被考核人/下属绩效面谈的5W1H——When绩效面谈的时间选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，确定后要征询一下员工的意见，最好提前3天通知员工。绩效面谈的5W1H——Where绩效面谈的地点场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室环境清静、整洁，桌面整洁，无过多的资料堆积办公室电话铃声音量调低，手机铃声设为振动双方最好呈90度直角，或与员工并行而坐；距离不要太远，距离在15cm-30cm为宜01020304考核期内的工作业绩综合完成情况是面谈时最重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则需要一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效评估的理由工作业绩除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己行为表现绩效管理的最终目的是改善绩效，在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施改进措施绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划新的目标绩效面谈的5W1H——What绩效面谈的5W1H——How绩效面谈应该如何开展呢？03绩效面谈的流程绩效面谈的流程01020405准备阶段导入阶段核心阶段结束阶段建立氛围阶段03绩效面谈的流程绩效面谈的流程——准备阶段时间地点资料准备阶段约0.5小时，尽量至少提前一天通知员工提前布置好场地，地点要相对安静，避免被人打扰①考核期内（上季度）月度重点工作计划②考核期内（上季度）员工月度考核汇总表③已经填写了部分内容的员工绩效改进面谈记录表④本部门上季度工作总结、下季度工作计划1办公室电话铃声音量调低，手机铃声设为振动说明面谈的目的、步骤和时间绩效面谈的流程——建立氛围阶段建立氛围阶段（3分钟）简单的寒暄23营造轻松氛围注意：绩效面谈是正式、严肃的但面谈过程是轻松、互动的绩效面谈的流程——导入阶段01020304导入阶段（5分钟）考核期内部门绩效目标及达成情况考核期内员工个人绩效目标整体达成情况感谢员工的付出（用实际案例）表扬员工良好的行为汉堡包原则：先表扬，然后提出改进建议最后是期望绩效面谈的流程——核心阶段01020304核心阶段（40分钟）逐一分析考核期内重点工作完成情况分析成功和失败的原因、优势与不足、困难和问题沟通制定绩效改进计划沟通制定下一阶段绩效目标注意：帮助分析员工的不足之处，而不是批评应立足于帮助员工改进和提升绩效绩效面谈的流程——核心阶段第一项当初，我们一起设定了哪些绩效目标？哪些是关键目标？绩效目标的达成情况是？对统计出的绩效完成数据有异议吗？你自己认为哪些指标超越了目标?原因是什么？哪些达到了目标?哪些没有达到目标？原因是什么？哪些潜能和能力有充分发挥？哪些潜能和能力没有发挥？改进的空间在哪里？下一阶段的绩效目标是什么？部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？你工作中遇到的最大障碍是什么？你认为考核期内有哪些因素影响了你对目标的达成？需要什么资源和支持？核心阶段问题清单第二项第三项10分钟20分钟10分钟绩效面谈的流程——结束阶段010203结束阶段（10分钟）确认考核期内绩效达成情况确认核心阶段沟通结果（绩效改进目标、下一阶段绩效目标）双方签字确认注意：以积极轻松的方式结束面谈该结束时立即结束绩效面谈的流程——结束阶段第一项让我们明确一下，上一季度你的亮点绩效是，待改善绩效是；整体工作表现评价为，胜任能力评估为；上一阶段改进措施/计划实施为。让我们明确一下，下一阶段你有哪些绩效目标？哪些是关键目标？有哪些具体的行动计划？考核方法、考核标准合理吗？绩效改进的计划和措施是什么？我将采取的措施与行动是；将安排在什么时候进行跟进和面谈？需要得到什么资源与帮助？如果有异议，请向人事行政部提出；在《员工绩效面谈记录表》上签字。结束阶段问题清单第二项第三项绩效面谈的流程——结束阶段面谈中，是否受到打扰?他/她是否紧张?我是否经常打断他/她的谈话?我是否真正在倾听？是否了解到了，他/她为什么会有这样的绩效表现?我是否表扬了他/她的优点了吗？在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的字眼，比如“非常糟糕”、“差劲”等?面谈中，我是否用事实、事例说话？他/她是否清楚我的评价和期望？如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方?考评官自评04绩效面谈的注意事项绩效面谈的注意事项——角色误区审判官一言堂长辈倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服；面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈；角色误区老好人怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用，最终流于形式；绩效面谈的注意事项——角色误区挑战者报复者给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真正能做到多少，不作公正合理的衡量；心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。角色误区绩效面谈的注意事项——易出现问题易出现问题部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待对过程的关注和辅导意识欠缺面谈前准备不充分面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面面谈中缺少工作中的实际例子员工不清楚自己的业绩表现到底如何员工不能全面了解自己的优势和不足员工对考核结果不认同管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会导致平等沟通二八原则A.双方是完全平等的交流者，面谈不是宣讲，而是双向沟通；B.面谈中强调客观事实，提请员工注意在绩效指标的标准设计、月度重点工作中双方达成一致的内容，提示员工事先的承诺；C.应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适；D.通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处；E.针对考评结果．与被考评者协商。提出未来计划期内的工作目标与发展计划。依据事实肯定与引导绩效面谈的注意事项——面谈技巧面谈技巧05绩效面谈案例分享经理：小明，有时间吗？小明：什么事情，经理？经理：关于你年终绩效的事情。小明：现在？要多长时间？经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。小明：……于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀……经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，还有很多任务没完成，我的压力很重啊！小A：可是你并没有调整我的目标啊！突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。案例一：一次失败的绩效面谈面谈时间没有提前预约谈话前没有准备且气氛紧张，沟通很难畅通不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通没有数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理目标的设定和调整没有经过协商案例一：经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低。小明：小王去年才来的公司，我在公司……经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。小明：可是……经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。讨论：此次绩效面谈存在哪些问题？失败的原因分析：1、面谈前缺乏充分的准备，如面谈资料、时间通知、场地准备等；2、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张；3、缺乏资料、数据的支持；4、凭主观印象；5、考核的着眼点是关注过去，不重将来；6、单向沟通，未倾听员工的申诉；7、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间；8、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪。将考核与工资混为一谈经理：小明，过几天抽个时间聊聊？小明：什么事情，经理？经理：有过一个季度了，咱们一起总结总结、计划计划。小明：后天早上10:30以后没什么安排，那个时间可以吗？经理：可以，到时你带上《绩效面谈表》和下季度的工作计划、培训计划，咱们就在小会议室谭，你自己先想想吧。小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下上个季度的工作得失和下个季度的工作计划。今年你为部门的团队建设做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，…，辛苦了！对照《绩效面谈表》，咱们一起来分析下今年的业绩情况，你自己觉得…小明：…，还有，9月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为，…经理：理解，我会跟**部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？…作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方面，…，在细致性方面，你今年改进得不多啊，明年我会加紧督促，…今年