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滨州渤海国际广场业态规划及招商初步建议一、滨州概况滨州，兵圣孙武故里，春秋齐国古都。滨州市位于山东省北部、黄河三角洲腹地、渤海湾西南岸，北通渤海，东临东营市，南连淄博市，西南与济南市交界，西与德州市接壤，西北隔漳卫新河与河北省海兴县、黄骅市相望。是建设海上山东和黄河三角洲开发两大跨世纪工程的主战场。全市境域横跨黄河两岸，东西最大跨径120公里，南北最大跨径175公里，总面积9444.65平方公里。辖惠民、阳信、无棣、沾化、博兴、邹平和滨城6县1区，全市人总人口366.15万人，滨州市地势南高北低，大致上由西南向东北倾斜，渐次过度到大海。以小清河为界，全境呈现南北两种不同类型的地貌特征：小清河以南为低山丘陵区，以北为黄河冲击平原。滨州具有依河傍海的天然优势，是蜿蜒五千里渤海湾的地理轴心，京津塘和山东半岛两大经济区的结合部，环渤海经济圈与黄河经济带的交汇点。环渤海经济圈的崛起，黄河经济带的振兴，为滨州的开发奠定了基础。素以“华北枢扭”、“五省通衢”著称，交通十分便捷。二、项目概况位于滨州市黄河三路以北，黄河四路以南，渤海七路以西，原市委、市政府所在地，是滨州市的文化、商业、政治中心，所处位置居目前滨州的商业核心街区。项目占地面积211。亩，建筑面积25万平方米，共分为三期开发。1、项目定位区域型购物中心（SHOPPINGMALL）ShoppingMall是指在毗邻的建筑群中或一个大建筑物中，许多商店、娱乐设施和餐馆组成的大型零售综合体，是一种集购物、餐饮、住宿、休闲、娱乐和观光旅游为一体的“一站式”消费场所。2、定位依据SHOPPINGMALL是国内最先进的商业业态，具有领先性和强大的生命力。SHOPPINGMALL也是市场关注的热点，便于炒作，容易引起市场关注。SHOPPINGMALL也是滨州市场的商业空白点，目前滨州市场上有代表性的商场除银座购物广场和上海华联超市外，仍然以单一购物功能为主，缺乏集购物、休闲、娱乐、餐饮为一体的商业集合体。为了实现“全员、一站式、一次性购足”的目标，MALL需通过设置大型百货、超市及各类不同行业的专卖店、娱乐场所、文化广场、餐饮店等覆盖各个层次不同类型的顾客，再辅以专业店针对消费者各色需求，其间穿插各类特色店以吸引旅游购物者。正缘于这些特点，容易让人产生“无主题经营”的感觉。从营销的角度讲，主题是一种基于STP（特定目标市场）选择后的特色定位，由于对商圈内消费者进行了细分，它必然会排斥一部分消费者，这似乎与MALL的消费者全覆盖特征相悖。一般认为MALL的最佳功能比例是零售、餐饮、娱乐为52：18：30，并称之为黄金比例，业内人士也都比较认同。当然这个比例并不是绝对的，应灵活应用，但其中隐含的一个原则必须要遵守，那就是：MALL首先是一个卖场，购物功能应占到至少50％的比例。如果餐饮占多数，就是饮食中心；娱乐比例太多，就是娱乐中心，都不能称之为购物中心。过分强调娱乐功能，对发展旅游有好处，但吸引不了回头客。迪斯尼的娱乐做得最好，但95％的游客只去过一次。所以，MALL首先应当是一种零售业态，可以吸引顾客重复消费。三、滨州渤海国际广场项目功能布局：渤海国际广场建筑面积达20万平方米的商业面积，按商业业态规划为5区。A区：规划为精品专卖店.主要品牌商家：麦当劳等B区：建材家居家装为主题交建材\家居\家电\通讯\数码3C业态结合在一起,打造具备高品牌号召力和集客力的专业市场.达到优势互补,客户资源共享。主要品牌商家：百安居C区：规划为百货主要品牌商家：香港新世界百货、百盛等D区：超市卖场主要品牌商家：沃尔玛、家乐福、佳士客等中心广场：项目的中心广场是整个项目的灵魂,建筑造型优美，业态组合优化,交通动线良好,视野开阔,是聚集人流的上心区域，规划为全龄层的娱乐休闲区域，规划有综合娱乐城\青少年游乐场,特种游乐\电玩\网吧\酒吧\茶馆\美容美体\健身中心\时代华纳影视城等。主要品牌商家：时代华纳影视城渤海国际广场功能布局表分区面积规划位置规划业态主力商家A区B区C区D区中心广场备注：各区面积并非专指营业商业面积，是指包括商业面积在内盖的公区面积，四、招商目标商家及招商策略（一）目标商家选择1．沃尔玛简介1996年，沃尔玛中国有限公司在中国各级政府领导的大力支持下，经国务院批准，在深圳成功地开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛目前在中国开设了26家商店，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店，聘用员工一万多名。沃尔玛将多年的零售经验、先进的管理技术和全新的经营理念引入当地，谋求与本地零售商的共同发展。同时沃尔玛的“天天平价”、“一站式购物”等理念和仓储式会员制的营运方式得到了政府的充分肯定和广大消费者的青睐。沃尔玛以优质平价的商品和盛情的服务改善着人们的消费质量.沃尔玛坚持“本地采购”原则，在中国的商店里95%以上的商品都是中国制造，在各地开店的同时，也积极开发当地商品的采购，从而促进和推动着当地经济的发展。通过全球采购，沃尔玛每年还将大量的中国产品销往海外。2002年，沃尔玛以直接和间接的方式从中国采购的产品总额超过120亿美元。这些产品供应到遍布全球的沃尔玛商店销售。沃尔玛相信，每一家商店都有责任回报所在的社区。自1997年以来，沃尔玛中国有限公司以多种形式向受灾地区、希望学校和社会福利机构等捐款已超过600万人民币。这个数字还将随着沃尔玛业务的开展而不断提高。公司简介：坚持以「顾客的满意」为最高目标的经营理念,是家乐福35年来不变的原则；而提供消费者自助量采的商品、以折扣价一次购足所需、宽敞的购物通道和逾万种的陈列商品，更是家乐福经营的重要基础概念。多重选择、低价位、自助式、免费停车、一次买齐所有生活用品的经营方针，更使得家乐福成为台湾量贩业龙头的美誉。高级欧式量贩大型超市采开放式展示生鲜产品，再经过视觉设计特别精心规划下，表现生鲜水果与海鲜的清新风味，此外，成千上万的日常用品，满足一家大小对于购物与生活的完全需求，家庭生活DIY卖场以满足动手做的家居乐趣，相信您的造访必有耳目一新的尝鲜滋味。1950年，世界上第一家百货商店出现在法兰西。战争创伤逐渐平息，人们的消费欲望被激活，百货业成为一个赚钱的新生意。1959年，马赛尔·富尼耶(MarcelFournier)和路易·德福雷(LouisDefforey)代表两个家族创立家乐福公司。创业之初，家乐福并不起眼，它于1960年夏天在豪特·萨伏伊的安尼西开办的第一家店只是一间650平方米的地下室。家乐福开始重新思考人类古已有之的购买行为：他们需要什么？乐于以何种方式购物？愿意在什么样的地点从事购买活动？商店还可以是什么样子？——唯一可以确定的是，人们需要便宜的商品。时隔三年，一个占地2500平方米的巨型商场在巴黎郊外的Sainte-Geneviève-des-bois大型商贸中心内部脱颖而出，周围整齐排列着12个收银台出口及450个停车位，如我们今天所见。这便是家乐福的主意：hypermarket——高级百货商场，俗称“大卖场”。首先，这是一个相当聪明的策略：把大卖场安置在城区以外、有高速公路可以方便到达的地点：地价较为便宜，商场的结构也更加简易——每平米包括地价和全部装配在内的总投资只有传统超市或商店的三分之一。而对消费者来说，这种全新的仓储百货商店观念带来了前所未有的购物体验：来到一个地方就可以满足所有的购物需要，只要是一位顾客每年至少要购买一次的物品，如衣服、运动器材、汽车配件，家乐福长年必备；自助购物的形式很适合1960年代的精神特质；仓店合一的创意具有工业社会味道。价格方面的诱惑力更为实在，比起传统零售店，家乐福的售价平均低5到10个百分点。1965到1971年间，每年销售额的增长率超过了50%。接下来的三十余年，大卖场的经营模式被广为效仿，家乐福必须不断调整战略以保持活力。1976年，家乐福引入“制造自由”(produitslibres)理念，出售没有品牌但物美价廉的商品。这是一个对购物习惯的微妙挑战：以服装为例，法国人表面上讲求时尚，但也是把收入的最小部分用于服装的欧洲国家，1960年代法国妇女平均每年购买一件连衣裙。该类产品质量堪与国有品牌媲美；但价格却低出15到35个百分点。家乐福因此获胜。此后，折扣店经营及会员制的采用使家乐福的零售业务向集约化方面发展。在信息化高速发展的2000年，家乐福与西尔斯(Sears)、甲骨文(Oracle)公司合作，开创了世界上第一家零售业的电子市场“GlobalNetXchange”；后来家乐福又推出了网上超市“Ooshop”。拓展新的业务领域从1980年代开始，家乐福先后涉足保险业务、旅游业，开办旅游公司Vacances，并于1992年创建质量监察体系，以保障货物的材料来源出产地。重压下的他乡之路法国大卖场和超级市场的迅速发展给小型零售商店造成了极大冲击，这些小零售业主代表着法国一支不容忽视的政治力量，这与1960年代法国兴起的反资本主义运动不无关系。政府不得不对在国内开设大型的超级市场加以限制，1972年通过立法对零售商征收专税，作为对无法继续经营的小型业主的养老补贴。这对于那些1962年以后发展起来的零售商是一笔不小的负担。家乐福每年交纳的该项税款差不多占它年销售额的0.15%。1968年的五月风暴更加使法国社会深陷动荡。第二年，比利时成为家乐福离开故土的首选之地。1970年代中期开始，向欧洲以外国际市场的扩展开始了。巴西的家乐福是南美洲、同时也是整个美洲的第一站。直到1988年，家乐福才决定进军美国，店址选在费城郊外，十八世纪中叶，这里曾是美国民主的诞生地。但在美国的发展极不顺利，1993年，家乐福不得不关闭了它在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场的竞争。继而，家乐福将战略核心转向崛起的亚洲市场。1995年中国第一家“家乐福”开张。到这一年，家乐福在国外拥有的分店已超过了它在法国本土的分店数量。最初的国际扩张，家乐福和当地的合作伙伴联手经营。这种合作伙伴关系能够很好地把家乐福的经营理念及模式与当地特定的商品供需关系、人际资源等优势结合在一起。另外，家乐福还采取了下放管理权的办法:每一家分店经理在经营中几乎拥有完全自由的决定权。经营权的下放后来被认为是家乐福在国际零售市场取得成功在管理方面的关键。为保证吸引当地顾客，家乐福在开设每一家新店前，都要进行细致的市场调研。当地的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件、都市化程度、风俗传统等等，都在考察之列。一个小组进行此项工作的同时，另一个小组便与当地行政部门建立关系，并着手选择商品供应商。一般情况下，这项工作要用两年的时间。适应当地条件的能力使家乐福在中国、阿根廷或土耳其这样如此不同的地区能够做到同样的买卖兴隆，甚至在大萧条时期经济状况很不稳定的巴西也能应对自如。无论在哪里，物美价廉的简单传统在家乐福的经营策略中始终未变。反击沃尔玛1999年成为家乐福历史上的重大转机——以166亿美元的价格收购另一家法国零售集团Promodès。富有戏剧性的是，家乐福和Promodès曾是长期对手。Promodès的创立比家乐福晚两年，当时是由两个批发商家族合并而成的。1962年它在Mantes-la-Ville开创第一家超市，曾先后采用“冠军(Champion)”和“大陆(Continent)”的商标。1979年，其麾下的“迪亚(Dia)”折扣店在西班牙问世。1990年代以来，世界零售业市场的竞争日趋激烈。世界第一大零售商、美国的沃尔玛(Wal-mart)已开始把它的势力伸向了欧洲大陆，而那里原本是法国零售业的领地。面对高度集约化的美国沃尔玛集团的巨大威胁，欧洲零售业便越来越清楚地暴露出了各自为营、力量分散的缺点。诚达集团成立于1987年，是一个多元化经营的国际性集团公司，1995年涉足电子业，并在1996年投资流通业。好又多量贩将以广州及成都为中心，逐渐扩大至全国其他各大城市，预定5至10年内开设15至20家好又多量贩广场。好又多是一家大型的流通业量贩型台资企业，主要经营产品有：零售日用百货、日用杂品、针纺织品、五金交电