第十章 组织变革与组织文化

第十章组织变革与组织文化本章将围绕变革的一般规律以及变革中的冲突、压力等一些具体问题进行讨论，同时还将讨论组织文化以及文化对组织的影响等问题，从中总结出管理变革和文化的具体对策。第一节组织变革的一般规律一、组织变革的动因（一）组织变革的现实意义哈默和钱皮把三“Ｃ”力量，即顾客（customers）、竞争（competition）、变革（change）看成是影响市场竞争的最重要的三种力量，并认为其中尤以变革最为重要。组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。（二）组织变革的动因推动组织变革的因素可分为外部环境因素和内部环境因素两部分。１.外部环境因素（1）整个宏观社会经济环境的变化。（2）科技进步的影响。（3）资源变化的影响。（4）竞争观念的改变。2.内部环境因素（1）组织机构适时调整的要求。（2）保障信息畅通的要求。（3）克服组织低效率的要求。（4）快速决策的要求。（5）提高组织整体管理水平的要求。二、组织变革的类型和目标（一）组织变革的类型依据不同的划分标准，组织变革可以有不同的类型。按组织变革的不同侧重，将其分为以下四种类型：1.战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。2.结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结果进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变的更为柔性灵活、易于合作。3.流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。4.以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。（二）组织变革的目标1.使组织更具有环境适应性组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革。2.使管理者更具环境适应性在组织变革中，管理者必须要能清醒地认识到自己是否具备足够的决策、组织和领导能力来应对未来的挑战。3.使员工更具环境适应性组织必须改变员工对变革的观念、态度、行为方式等，才能使组织的变革措施得到员工的认同、支持和贯彻执行。三、组织变革的内容组织变革过程中的主要变量因素包括人员、结构、任务和技术，具体内容如下：（一）对人员的变革人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。（二）对结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。（三）对技术与任务的变革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合。第二节管理组织变革一、组织变革的过程与程序（一）组织变革的过程1.解冻阶段是改革前的心理准备阶段。成功的变革必须对组织的现状进行解冻。2.变革阶段是变革过程中的行为转化阶段。进入到这一阶段，组织已对变革做好准备，变革措施就此开始。3.再冻结阶段是变革后的行为强化阶段。其目的是要通过对变革驱动力和约束力的平衡，使组织状态保持相对的稳定。（二）组织变革的程序1.通过组织诊断通过搜集资料的方式，对组织的职能系统、工作流程系统、决策系统以及内在关系等进行全面的诊断。2.分析变革因素，制定改革方案对组织变革的具体因素进行分析，在此基础上制定几个可行方案，以供选择。3.现在正确方案，实施改革计划选择正确的实施方案，制定具体的改革计划并贯彻实施。4.评价变革效果，及时进行反馈变革结束后，管理者必须对改革的结果进行总结和评价，及时反馈新的信息。二、组织变革的阻力及其管理（一）组织变革的阻力组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。产生这种阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性，也有一部分来自于对变革不确定后果的担忧，这集中表现为来自个人的阻力和来自组织的阻力两种。1.个人阻力(1)利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益。(2)心理上的影响。对未来不确定性的担忧、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都可能使人产生心理上的压力。2.团体阻力（1）组织结构变动的影响。组织结构变革必然会触及某些团体的利益和权力。如果变革与组织目标不一致，团体就会采取抵制和不合作的态度，以维持原状。（2）人际关系调整的影响。组织变革意味着组织固有关系结构的改变，组织成员间的关系也随之需要调整。新关系结构未确立之前，组织成员很难磨合一致，导致一些人对组织的变革产生抵触情绪。（二）消除组织变革阻力的管理对策1.客观分析变革的推力和阻力的管理对策勒温曾提出运用力场分析的方法研究变革的阻力。管理层应当分析推力和阻力的强弱，采取有效措施增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革的深入进行。2.创新组织文化根据冰山理论，只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使露出水面的改革行为变得更为坚定，也才能够使变革具有稳固的发展基础。3.创新策略方法和手段为了避免变革中出现重大失误，变革者必须采用周密的变革方案，并从小范围逐渐延伸扩大。特别是要主要调动管理层变革的积极性，尽可能削减团体对组织变革的抵触情绪。三、组织变革中的压力及其管理（一）压力的定义压力是在动态的环境下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。（二）压力的起因及其特征变革中的压力因素是组织因素和个人因素两种。1.组织因素组织中的结构变动和工作变动是产生压力的主要因素。另外，过于严厉的管制和规章制度、不负责任的上级、模糊不清的沟通渠道、不愉快的工作环境等都会产生很大的工作压力。2.个人因素组织的个人因素如家庭成员的去世、个人经济状况的困难、离异、伤病、配偶下岗、借债、法律纠纷等都是产生压力的主要因素。3.压力的特征（1）生理上的反应。（2）心理上的反应。（3）行为上的反应。(三)压力的释解对于组织因素而言，必须从录用员工时就要确定员工的潜力大小，看其能否适应工作的要求。对于个人因素而言，减轻个人的压力会存在两个问题：一是管理者很难直接控制和把握某些因素；二是必须考虑到组织文化和道德伦理等因素。四、组织冲突及其管理冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。（一）组织冲突的影响组织冲突会对组织造成很大的影响。组织变革的一个主要目标是要在效率目标的前提下通过有效的竞争来降低组织的交易成本。竞争胜利对组织的影响是：（1）组织内部更团结，有利于加强和保持团体的凝聚力。（2）组织内部气氛更轻松，同时也容易滋生骄傲和得意忘形的情绪。（3）强化组织内部的协作，但组织对于完成工作及任务的关心有减少的趋势。（4）组织成员不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步改善。竞争失败对组织的影响是：（1）胜败的界限不分明，会导致团体间有偏见。每个团体只看到对方的弱处。（2）当团体发现失败是毋庸置疑的事实时，可以存在两种情况：一种情况是团体内部可能发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解。（3）竞争失败后的团体往往不太关心成员的心理需求，只集中于自己的本职工作，组织有集权化的倾向。（4）成员以往的自信心会受到极大的打击，从而对自己进行检讨和反思，实际上，这也正是组织自我检讨和改革的机会。竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种不同的结果，建设性冲突和破坏性冲突。建设性冲突是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。破坏性冲突是指由于认识不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生矛盾，导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展。（二）组织冲突的类型每一种环境都可以对应一种冲突类型。常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等。1.正式组织与非正式组织之间的冲突正式组织与非正式组织之间成员是交叉混合的，由于人们心理上存在的感性因素的作用,非正式组织的存在必然要对正式组织活动产生影响。正面的影响可以满足员工在友谊、兴趣、归属、自我表现等心理上的需要。但是，如果非正式组织的目标与正式组织相冲突，则可能对正式组织的工作产生负面影响。2.直线与参谋之间的冲突组织中直线关系是一种指挥和命令的关系，具有决策和行动的权力，而参谋关系则是一种服务和协调的关系，具有思考、筹划和建议的权力。实践中，直线和参谋有可能相互指责，互相推诿责任。３.委员会成员之间的冲突委员会是集体工作的一种形式，它起到了汇聚各种信息，加强人员交流，协调部门关系等重要作用。在资源一定的情况下，委员会成员之间的利益很难取得一致。而一旦某个利益代表未能得到支持，他将会被动执行或拒绝执行委员会的统一行动，导致组织效率的下降。（三）组织冲突的避免避免组织冲突首先需要强调组织整体目标的一致性，同时需要制定更高的行动目标并加强团体之间的沟通联系，特别是要注意信息的反馈。对于非正式组织，首先要认识到其存在的必要性和客观性，使其目标与正式组织的目标一致；同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为。对于直线与参谋应该首先明确必要的职权关系；其次，为了确保参谋人员的作用，应当授予他们必要的职能权力；同时，给予参谋人员必要的工作条件。对于委员会，应该选择勇于承担责任的合格的人员加入委员会，力争使之成为一个有效的决策机构和专家智囊团；同时，要对委员会的规模提出限制。为了提高委员会的工作效率，要做好会议的准备工作，要发挥委员会主席的积极作用；讨论中主席应善于引导和把握各种意见，去粗取精，从总体把握组织利益的方向。需要注意的是，要把建设性冲突和破坏性冲突区分开来。适度的组织冲突是组织进步的表现。为了促进和保护这种有益的建设性冲突，首先应创造一种使成员敢于发表意见的组织气氛，其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内。第三节组织文化及其发展组织文化是被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。组织通过培养、塑造这种文化，来影响成员的工作态度和引导工作中的行为方式，从而实现组织目标。一、组织文化的概念及其特征（一）组织文化的基本概念文化一词来源于古拉丁文，本意是“耕作”、“培养”、“教习”、“开化”的意思。一般而言，文化有广义和狭义两种理解。广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。文化具有多民族、多样性、相对性、沉淀性、延续性和整体性的特点。对于任何组织来说，由于每个组织都有自己特殊的环境条件和历史传统，也就形成了自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式，也就形成了自己独特的组织文化。组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。(二)组织文化的主要特征1.超个体的独特性每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的。2.相对稳定性组织文化是组织在长期的发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性。3.融合继承性组织文化在发展过程中，必须注意吸收其他组织的优秀文化，融合世界上最新的文明成果，不断地充实和发展自我。4.发展性组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展。二、组织文化的结构与内容（一）组织文化的结构组织文化有三个层次结构：即潜层次、表层和显现层三层。1.潜层次的精神层组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态。2.表层的制度系统又称制度层，指体现某个具体组织的文化特殊的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。3.显现层的组织文化载体它又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括了组织整个物质的和将精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等。（二）组织文化的核心内容1.组织的价值观指组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。包括组织存在的意