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企业流程创新（BUSINESSPROCESSREENGINEERING）报告人：程幼明芜湖卷烟厂WuhuCigaretteFactory前言企业流程创新(改造）兴起于90年代的美国，是美国的管理学者（MICHAELHAMMER）和企业家在全面品质管理（TQM）、准时生产（JIT）、团队管理（WorkTeam）、并行工程(ConcurrentEngineering)、时间压缩管理(TimeCompressManagement)等思想和实务的催化下而全面展开的。当然，能够促使它如此迅捷地去战胜抗拒改变的力量，资讯科技的发展功不可没，新的技术背景和新的竞争环境在迫切地呼唤新的游戏规则的出现，包括美国在内的全球企业都将面临企业流程创新的挑战，我们也不例外。程幼明流程（Process）•《牛津英语大辞典(OxfordEnglishDictionary)》的定义：–一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定的结果出现；一个或一系列连续的操作。•《ISO9000》的定义：称为“过程”–一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动组织流程的分类：•战略流程：通过这些流程组织规划和开拓它的未来，包括战略规划、产品/服务开发以及新流程的开发等•经营流程：通过这些流程组织实现其日常目标，如：赢得顾客、满足顾客、顾客支持、现金与收付管理等•保障流程：为战略流程和经营流程的顺利实施提供保障的流程，如人力资源管理、管理会计、信息系统管理等战略流程经营流程保障流程业务流程再造业务流程再造的英文是BusinessProcessReengineering，简称BPR概念：是一种改进(improvement)哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其它方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。理解：为了达成企业的经营目标，对所从事的最基本和最根本的工作流程再思考和再设计。一、基本工作程序再思考和再设计为什么我们要做这种事为什么我们要运用现在的方法做这种事回归基本点，不对现实妥协二、根本的工作程序再思考与再设计从根本做起，不从事肤浅的改善三、以企业流程为目标跨越部门的工作破坏性的改变企业流程创新的背景企业经营面临的挑战----3C一、CUSTOMERSTAKECHARGE（顾客至上）买方占上方的时代多品种、小批量的生产成为时尚供过于求二、COMPETITIONINDENSIFIES（竞争白热化）贸易壁垒减少，竞争全球化不是表现最好的公司，很快就会被淘汰出局创新领先者改写游戏规则，而非遵守既有规则资讯技术改变了竞争的本质三、CHANGEBECOMESCONSTANT（改变成常态）产品生命周期的计算已从年变成月或天流程创新与其它现代管理理论的比较要素全面质量管理准时生产制并行工程时间压缩管理业务流程再造主要目标质量降低库存缩短到达市场的时间缩短时间流程对顾客的态度加速流通率提高质量（时间=成本）尽量减少无增值活动组织侧重点共同目标、所有职能“单元”与团队任务团队基于流程基于流程改进模式持续、渐进式持续、渐进式激进式激进式激进式顾客侧重点满足内、外部顾客行动发起者、内部伙伴关系快速反应“结果”驱动“拉动式生产”过程侧重点简化、改进工作量/流通量同时进行研究开发缩减各个流程“理想化”整顿质量与控制效率和生产开发中的时间主要技术流程图可见性项目组流程图流程图标杆瞄准看板计算机辅助设计/标杆瞄准标杆瞄准统计质量控制小批量计算机辅助制造自我评价控制图快速机器制造（CAD/CAM）信息系统/信息技术创造性/现有思路决策BPR风险区冲击区象限Ⅰ：力保生存立即行动管好风险高度承诺象限Ⅳ：再争优势创造新范式关注业务个案开展能力应用象限Ⅱ：发动准备不久将启动在能力上投资象限Ⅲ：三思慎行关注持续改进发起宣传活动准备程度低高再造需求低高危机区维系区需要流程创新的企业一、面临经营危机生产成本过高，无法与同业竞争连续亏损，入不敷出服务品质差，顾客怨声载道二、预期竞争环境将发生改变新的竞争者纷纷出现顾客需求的转向政府修订政策经济环境发生改变三、差异化竞争需求创新以拉远领先竞争者的距离筑一道墙让别人来撞流程创新与流程改善的比较项目改善创新改善的基础增加的本质的起始点现存的程序重新开始时间需求短长顺序由下而上由上而下范围窄、功能内宽、跨功能主要工具统计控制资讯科技企业流程创新的原则以顾客为中心建立以顾客而不是“上司”为服务中心的原则顾客可以是内部的，也可以是外部的员工的工作品质由顾客作出评价，而不是领导以流程为中心职能部门的意义将被减弱多余的部门及重叠的“流程”将被删除和合并减少检查与控制两个中心，一个基本点企业流程创新的程序一、订立明确的目标营业额市场占有率销售毛利新产品比例二、建立全员共识沟通、沟通、再沟通三、确认再造流程了解问题提出解决方案以顾客需求为主四、组织工作小组五、重新设计流程六、贯彻执行业务流程重组的方法•所要回答的问题–现有流程应该作为新流程的基础吗？–对现有流程的分析应该深入到什么程度？–在实施时，是对现有流程予以改造还是设计全新的流程取代现有流程？–组织应该采取全新设计策略吗？•方法分类–系统化改造法(SystematicRedesign)–全新设计法(CleanSheetApproach)•何处入手业务流程重组的方法分类•系统化改造法(SystematicRedesign)–概念：以现有流程为出发点，通过消除浪费、简化和整合任务、以及自动化是单的活动完成重新设计工作。–适用范围：多用于短期的改进工作，改进短期绩效。•全新设计法(CleanSheetApproach)–概念：从流程所要取得的结果出发，逆向倒推，从零开始设计新流程。–适用范围：多用于奠定中长期竞争基础的工作，开拓中长期的竞争新途径。何处入手——优先顺序集中精力于此保持目标绩效不重要可能技能过度低绩效高高重要性低绩效——重要性矩阵：学习顾客咨询顾问供应商员工标杆瞄准学习五角星：系统化改造法(SystematicRedesign)•重新设计现有流程的目的：–更好：进一步提高组织的利益相关者，尤其是顾客的满意程度–更快：尽可能快的提高顾客响应速度–更省：以最高的效率实现更好、更快•重新设计现有流程的重点就是消除非增值活动和调整核心增值活动•基本方法：Eliminate(清除)：清除非增值的活动•Simply(简化)：简化必要活动•Integrate(整合)：任务整合•Automate(自动化):流程任务自动化ESIAESIA的重点内容清除简化整合自动化过量生产等待时间运输加工库存缺陷/失误重复重排格式检验协调表格程序沟通技术流流程问题区域工作团队顾客供应商脏活难活险活乏味的工作数据采集数据传递数据分析全新设计法——基本方法••What:什么是我们要满足的需求？都是谁的需求？•Why:为什么我们要满足这些需求？这个目标同组织的战略一致吗？•Where:何处需要我们提供满足需求的服务？顾客家里、商业区里、还是别的地方？•When:何时需要我们满足这些需求？我们在什么时间范围经营？•How:如何实现上述各项任务？需要什么流程？有哪些增值流程？•Who:谁来经营这些流程？5E1H:全新设计法——基本步骤①从高层次理解现有流程②标杆瞄准、集思广益与奇思幻想④检验③流程设计服务任务：顾客要求、需求模式、效益目标既约束条件人力资源能力标杆——破除迷信：那些可能做到？是否有其他方式？技术能力流程创新前后的对比项目创新前创新后工作单位以功能别为主以工作流程为主工作内容单一的多角度的员工的角色由上司指定（受控）必须有能力解决问题绩效评估做哪些事达成那些事薪资或奖励指标做事情有多努力达成多少目标工作价值观为主管工作为企业工作企业流程创新常见的失败原因修改流程而非改造流程自动化与组织减肥并不代表创新流程遗忘对职位、组织结构、管理系统的再设计忽视人们的价值观和信念企图以皆大欢喜的方式来推动再造专案专注于设计，忽视转化为实际的运作准许现行的管理态度来阻挠工作流程再造的进行有关流程创新的思考再造必须勇于突破现有组织、制度、流程与原理规则再造并不是在否定过去的成就，是为了在快速变动的环境中追求生存机会，创造更佳的竞争优势。再造不仅要经营者于员工改变工作方法，更重要的是扭转他们的思维方式再造没有一个公式，必须靠全体员工共同努力、共同创作再造不仅是一个专案，而是一种工作态度再造是企业从毛毛虫蜕变为蝴蝶的必须过程再造就象一列将要出发的列车，如果你再不上车，就得永远待在月台上。案例分析——福特公司货款支付处的流程再造•福特公司(Ford)生产汽车所用零部件中大约有2/3是从外部购入的。•在进行流程再造之前，福特公司北美货款支付处有500多名雇员。管理部门认为，通过理顺操作程序和装备新的计算机系统，这个部门的人员可以减至400人左右。然而，福特公司随即发现在他们拥有22%股份的马自达公司（Mazda），只用5个人来做同样的工作。即使考虑了两个公司规模和业务量的差别，这一差距也是巨大的！•示例1－1所介绍的福特公司的故事可能是一个最著名的业务流程再造的例子。通过认真分析公司采购和支付货款的程序，福特公司贷款支付工作的效率取得了显著的改进。许多其他公司也采取了类似的做法，从整体上对自己的业务流程进行整体改进。尤其是一些财务公司，通过这种方法大大缩减了处理用户申请服务，如抵押贷款或人寿保险的时间和费用。有一家公司发现，尽管一份保险申请的实际处理只需17分钟，但整个程序却长达22天之久！事实上，理想情况下许多服务用户只需等待几分钟，连17分钟都不需要。例如，曾经需要相当长时间才能处理完的电话线路申请，现在只要打个电话，几分钟就完成了。因此，重新设计流程作为一种改进效率的措施稍确是十分有效的。然而，这种流程再造也会对现在许多公司开展工作的组织方式带来一些问题。