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泰隆商业银行浙江泰隆商业银行总体介绍核心价值观一、泰隆概况二、泰隆定位三、泰隆实践四、泰隆风控五、泰隆文化目录六、启发泰隆城市信用社成立泰隆商业银行成立第一家分行丽水分行成立1993年2006年2007年杭州分行、宁波分行成立2008年2009年金华分行成立2010年上海分行、衢州分行成立1993-2011泰隆18年成长路1993-2011泰隆18年成长路2011年苏州分行筹建中泰隆概况—成长历程形成特色银行业务基础上的综合化经营，为小企业提供全周期的金融服务，成为竞争优势集中的品牌银行。重点围绕小企业和个人金融需求，在以长三角为主的地区展开经营，成为一家业务集中、特色突出的专业银行。在小企业领域做专、做精、做出特色，成为一家专做小企业的大银行。战略愿景中期目标泰隆概况—战略目标远期目标泰隆概况—经营数据泰隆概况—经营数据泰隆概况—经营数据泰隆概况—经营数据泰隆定位—具体阐释小银行大前途小企业大市场小贷款大利益小企业成长伙伴小贷款大利益泰隆定位—三个发展阶段第二阶段第三阶段第一阶段1993年成立之初被动选择阶段避开正面竞争1998年—2005年主动适应阶段采取错位竞争2005年至今理性认识阶段实施成长伙伴战略泰隆定位—数据表现18年来，累计向小企业发放贷款1400多亿元，共扶持8万多家小企业。截止10年12月，全行贷款户数71849，小企业贷款户数58810，全行贷款户均56万元。秉承为小企业服务理念泰隆实践三品三表三三制额小期短存贷挂钩笔笔清担保创新泰隆实践泰隆实践—三品三表小企业贷款信息不对称三品：人品、产品、押品人品主要看“信不信得过”，产品主要看“卖不卖得出”，押品主要看“靠不靠得住”三表：电表、水表、外贸企业海关报表有效验证和补充企业财务报表真正锁定和明确客户的数字化信息泰隆实践—三三制小企业资金需求“短、频、快”老客户办理信贷业务三小时内完成；新客户申请信贷业务三天内给以答如何做到？1、缩短审批流程，在风险可控的前提下，合理下放信贷审批权。2、信贷流程前移，多名信贷人员参与客户实地调查，把贷中审查、审批环节与贷前调查环节合并短、频、快泰隆实践—额小期短额小期短动态博弈贷款户均在50万元左右，期限一般控制在6个月以内；即使出现风险，能够迅速反应、及时防范。对新客户发放的首笔贷款数额相对较小，期限相对较短；在长期重复博弈中了解客户的真实信用状况。泰隆实践—存贷挂钩存贷挂钩，差别定价一期一价、一户一价、一笔一价。按存贷积数比等细化为60多个利率档次，为不同资质的客户提供不同的利率。既增强客户与泰隆的“粘性”；又便于泰隆分析客户的现金流情况。泰隆实践—担保创新信用、保证贷款占全行贷款总量的90%以上不依赖抵押担保，重点关注第一还款来源的稳定性和有效性。推行多人保证，以此降低对每个担保人的条件。实施辅助担保，以此防范道德风险。泰隆实践—笔笔清余贷未清，新贷不放是一种基于“现金流”理念的贷款管理技术。给信用良好、经营稳定、现金流持续的客户发放贷款。起到了“早期预警”的功能，能及时甄别、排除出现异常变动的客户，有效缓解信贷风险。泰隆风控三道防线风险文化过程管理小企业市场定位下的风险管控垂直管理全面管理系统管理管好两个人风险三字经三九条令双十禁令泰隆人公约信贷八项铁律泰隆风控—风险文化客户客户经理信用风险操作风险市场风险……全面风险管理泰隆风控—全面管理泰隆商业银行对本行风险管理体系的有效性、充分性进行评估、监督。监测、协调、评估、指导本行的风险管理活动，对风险管理相关部门实行“平行牵制”。第一道防线：业务部门、业务管理部门第二道防线：风险管理部第三道防线：审计部是本领域风险的直接管理者和承担者，在业务、管理和支持运行过程中实行条线管理，“上下牵制”。泰隆风控—三道防线垂直管理双线汇报协同防控分权制衡分行风险管理部隶属总行风险管理部的垂直管理，向总行风险管理部和分行行长双线汇报工作总行风险管理部的直接管理者风险总监，向董事会和总行行长双线汇报工作泰隆风控—垂直管理1、明确各部门、各岗位的职责，实施标化的授权控制体系；2、制定、梳理、完善制度；3、推进流程和标准化的建设；4、开展风险点的识别、风险提示、案例教育、风险培训。1、建立和推动分支机构的风险自查机制建设；2、加强专项检查、风险监督和审计；3、实施考核问责和追究处罚，形成“不敢为、不能为、不想为”的风险防控氛围。1、加大执行和控制的力度，加强权力约束机制；2、努力做到“有令必行、有禁必止、有错必纠”；3、坚决破除“人情大于制度、职权高于规章、信任代替监督”。事后事前事中泰隆风控—过程管理信贷管理系统以业务流程为依托1、信贷业务全流程控制；2、信贷授权与审批控制；3、贷款限额与集中度控制；4、借款和担保准入控制；5、贷款利率定价控制。既是业务操作支持系统又是风险控制管理系统泰隆风控—系统管理泰隆文化小企业金融服务事业尚无前车可鉴，在泰隆，这项事业的每一次前进都是每一位泰隆人用脚一步步踩出来的，辛劳、艰难可想而知。因此，泰隆银行极为重视企业文化的建设。文化是企业的软实力，好的文化必将幻化成一股势不可挡的力量，促使全行上下朝着同一个目标不断迈进。但这种文化必须被所有员工认可，结合实际，泰隆银行提出“家文化”的概念。让每一位员工在辛勤工作的同时拥有一种归属感和认同感。泰隆文化“员工第一”的管理理念轻松快乐的氛围营造“家文化”心之所在谓之家诠释家文化，则需提倡每一位员工都是家的主人，所有的员工之间应和谐相处，其乐融融，因此泰隆银行在打造家文化的时候，挖掘出两大可操作性即泰隆文化—家文化爱护员工，就像爱护自己的眼睛珍惜员工，就像珍惜自己的身体家访传统：五必访1、职工（及其家人）生病住院必访2、家庭纠纷必访3、天灾人祸必访4、婚丧嫁娶必访5、重大经济或工作困难必访“员工第一”特色福利体系亲情“2+1”员工持股员工旅游年度体检节日关怀婚庆关怀……泰隆文化—员工第一轻松快乐的氛围营造金秋总动员行庆晚会新员工晚会“感动泰隆”人物评选集体出游……泰隆文化—掠影若干小企业市场蓝海一片启发一、小企业应当成为银行机构的重要客户1、小企业群体庞大，经济总量客观；2、小企业活力充沛、机制灵活、效益总体良好。二、实际运作中，很多银行机构不愿意涉足小企业贷款1、信贷风险控制难，基础资料缺乏，规模小、无抵押；2、有效服务难，“额小、面广、期短”，工作量大。三、这样的矛盾恰恰创造了反其道而行的运作空间1、泰隆的发展历程就是一部与当地中小企业共同成长的历史；2、服务小企业的市场定位奠定了泰隆可持续发展的基础。金融机构经营要与当地经济匹配启发一、发源地——台州1、是中国股份合作经济的发祥地，中国民营经济最发达区域之一，民营经济占比90%以上；2、民营经济的蓬勃发展产生了大量的资金需求，却由于种种原因，被排斥在传统的金融服务体系之外，强烈的信贷需求得不到满足；3、当地经济模式十分适合“劳动密集型”的金融业发展。二、异地复制1、区域：市场、社区、城乡结合部、农村等。2、对象：小企业、个体工商户、农村承包经营户、创业大学生等。小企业服务的人才启发一、重视校园招聘，员工的可塑性较强，“白纸上好画图”——更能从源头上灌输“服务小企业”的使命观。二、坚持自主培养，构建“骨干-后备-管理层”梯队，有效传承“服务小企业”的使命观，积极防范被同业“垒大户”等惯性思维的同化。三、人力结构向市场条线倾斜，客户经理占比40%以上，通过加大人力资源的投入，尽可能满足小企业“额小、面广、期短”的金融服务需求。四、客户经理本地化，利用血缘、亲缘、人缘及地缘因素，与客户“面对面”沟通，借助人脉关系对客户“背靠背”了解，最大限度地解决小企业信息不对称问题。五、任人唯才不唯资，不拘一格用人才，坚持“能上能下、能进能出”的用人原则，充分激发员工潜能。员工归属感建设—员工第一启发一、基于小企业服务的人才培养体系，从根本上确保员工对企业文化的认同，奠定了员工归属感建设的基石。二、“家文化”（家访制，亲情“2+1“等），将泰隆这个”大家“和员工这个“小家”紧密联系，在细节中熏陶、提升员工归属感。三、“员工持股”机制，既让员工在精神上获得被企业认同的成就感，又让员工的主人翁意识得到极致发挥，从长远上保障员工归属感建设。谢谢！