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1一汽-大众奥迪经销商绩效考核和激励方案美世&奥迪网络部,20**年9月－11月平衡计分卡将作为经销商建立关键绩效指标（KPI）体系方案的基础4平衡计分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具要取得出色的财务状况，我们应该向股东展示什么？要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？企业战略目标衡量指标标准行动计划财务指标l衡量指标标准行动计划内部流程建设目标衡量指标标准行动计划目标学习与发展市场与客户衡量职标标准行动计划目标6远景确定公司将向哪里去关键成功要素确保要想成功我们必须做好的事情战略主题确定如何到达那里，并选择获得核心竞争力的方法财务指标客户指标内部流程指标关键绩效指标学习发展清晰表述公司该如何做好平衡记分卡的概念开发平衡记分卡的过程，是将公司的战略和远景分解落实到可衡量、可执行的指标：平衡记分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具，它弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业绩效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。8什么是关键绩效指标(KPI,KeyPerformanceIndicator)体系•企业总体的绩效指标体系主要由公司层面的绩效指标、部门层面的绩效指标以及个人层面的绩效指标所构成。公司关键绩效指标体系部门关键绩效指标体系个人关键绩效指标体系平衡计分卡的开发过程12SWOT分析，从远景到战略的桥梁环境分析行业分析自我结构分析企业绩效评估SWOT分析形成经营战略13相对优势Strengths相对劣势Weaknesses潜在机会Opportunities潜在威胁Threats与主要的竞争对手相比，我们的优势为何？与主要的竞争对手相比，我们的劣势为何？考虑外在环境，我们主要的机会为何？考虑外在环境，我们主要的威胁为何？相對優勢舉例：在關鍵領域中的能力充足的財務資源客戶的重視市場公認的領導者考慮周詳的策略具有經濟規模自外於強烈競爭壓力專利技術成本優勢突出的廣告宣傳活動產品創新能力卓越的管理能力具備領先的經驗優良的製造或技術能力潛在機會舉例：新客戶及新市場新產品以因應更廣泛的客戶需求具備新技術及知識的傳承能力前後連貫的營運整合國外市場貿易障礙的解除主要競爭者的懈怠具備能力以掌握快速成長的市場需求即將出現的新技術相對劣勢舉例：策略方向不清設備老舊因為…而影響利潤缺乏管理能力及人才缺乏核心能力關鍵技術或能力缺乏策略執行能力受困於內部營運問題研發落後產品線過於狹窄市場形象不佳銷售管道不佳行銷能力不佳缺乏財務資源以落實策略的改變單位成本較高潛在威脅舉例：外國低成本競爭者的進入市場替代品的銷售增加市場成長遲緩不利的匯率波動以及國外政府的貿易政策政府的法令增加成本較易受到經濟蕭條及景氣循環的衝擊顧客或供應商的議價能力提高客戶需求的改變不利的人口結構轉變SWOT分析善用优势以掌握机会，了解劣势以突围而出14SWOT分析的基本原则•独立而穷尽•寻找驱动性因素•由简而繁的推演，由繁而简的总结归纳15如何进行优势分析（以某经销商为例）优势是什么？驱动性因素何在？优势应如何发挥？（优势应如何在业绩中体现）1.拥有良好的品牌1.历史悠久2.客户口碑较好3.市场运作能力较强1.集客量应优于竞争对手2.应进一步提升客户的忠诚度2.充沛的资金支持1.集团支持2.融资渠道通畅，良好的银企关系1.进一步提升销售计划的能力2.进一步提升库存周转率，发挥资金优势3.人员素质较好1.骨干人员较为稳定2.员工自我学习能力较强1.致力于打造企业的技术品牌2.核心员工流失率降低17如何进行机遇和挑战分析（以某经销商为例）机遇是什么？如何抓住机遇？（举措要点）挑战是什么？如何应对挑战（举措要点）1.2008北京奥运会1.在市场部成立奥运项目组，研究对策1.竞争对手的市场能力强大1.市场细分，重点突破2.所在区域的高档客户较为集中1.加强客户细分的能力，提高目标市场的渗透率2.客户期望值越来越高1.加强服务创新的能力3.有政府采购的优惠政策1.加大大客户管理的能力18根据SWOT分析的结果，寻找企业的战略重心高强弱低市场机会(重要性）自身能力、水平服务创新能力转换潜在客户能力技术维修能力自我学习能力公关能力123419运用结构化的SWOT分析框架，寻找CSF•参见问卷20从CSF到KPI，一种简单有效的指标分解方式（1/2）奥迪经销商典型的关键成功因素分解图示例利润营业收入成本销售收入维修收入备件精品销售收入其他收入（保险装潢）财务费用管理费用经营费用合理的营销计划合理的库存结构销售价格优秀的团队机制保障客户满意度潜在客户数量公司形象、品牌形象客户数量客户满意度维修质量维修效率优秀的团队备件供货的及时准确良好的备件计划品种客户满意度有效的成本控制流程改善库龄结构提高资金周转21从CSF到KPI，一种简单有效的指标分解方式（2/2）奥迪经销商典型的关键成功因素分解图示例合理的营销计划合理的库存结构销售价格优秀的团队机制保障客户满意度潜在客户数量公司形象、品牌形象客户数量客户满意度维修质量维修效率优秀的团队备件供货的及时准确良好的备件计划品种客户满意度有效的成本控制流程改善库龄结构提高资金周转关键绩效指标财务xx%营业额净利润销售计划完成率维修产值资金周转率人均产值人均边际贡献额(精品、附件、保险)融资计划完成率运营成本达标率客户xx%CSS分数潜在客户数量忠诚客户比率客户投诉量区域市场占有率有效现实客户档案数量集客量（crm提取)流程xx%外部返修率标准工时达标率备件供货及时率预约率回访率成交率学习与成长xx%培训时数达标率核心员工流失率员工满意度考试合格率网络优秀员工数量22奥迪经销商企业平衡计分卡的推荐KPI库，企业可根据实际情形从指标库中选取关键绩效指标权重调整后权重数据来源定义与计算公式财务50%营业额105财务报表整车销售收入＋维修收入＋备件精品附件保险装饰销售收入净利润3015财务报表税后收入减去财务费用、管理费用、经营费用销售计划完成率158财务报表实际完成销售台数÷商务计划台数维修产值158财务报表维修收入资金周转率105财务报表营业额÷流动资金人均产值105财务报表营业额÷员工数人均边际贡献额(精品、附件、保险)00财务报表边际贡献总额÷总人数融资计划完成率00财务报表实际融资完成额÷预算融资完成额运营成本达标率105财务报表实际运营成本÷预算成本客户20%CSS分数5010一汽大众销售和服务的综合分数潜在客户数量00小R3系统(客服部)系统提供忠诚客户比率00小R3系统(客服部)一年维修三次以上客户数量÷总客户数量客户投诉量00CRM系统(客服部)有效投诉数量区域市场占有率255销售：一汽大众AAK服务：一汽大众销售：本店AAK÷本地AAK服务：本店进场台次÷本地进场台次有效现实客户档案数量00CRM和小R3(客服部)系统提供集客量（crm提取)255CRM(客服部)展厅来访＋展厅电话呼入＋主动出击＋网络点击流程20%外部返修率204小R3(客服部)外部返修次数÷维修接待台次标准工时达标率00小R3(服务部)实际工时÷标准工时备件供货及时率00小R3(服务部)常用备件及时供货次数÷总需求次数预约率204小R3(客服部)预约维修台次÷总维修台次回访率306CRM(客服部)系统提供成交率306CRM(客服部)月度销售台数÷月新增潜在客户数量（每月考核年底平均）学习与成长10%培训时数达标率505人事部员工实际培训总时数÷计划培训总时数核心员工流失率505人事部核心员工流失数量÷核心员工总数员工满意度00人事部调查结果考试合格率00人事部根据实际情形定义合格水平网络优秀员工数量00人事部网络销售和服务竞赛获奖员工数量23经销商从企业KPI指标库中选取指标的建议原则•上页建议的KPI指标库是在通常情况下奥迪经销商应该考虑的考核指标。但经销商应根据不同的企业情况和时期，灵活选取适合的指标•指标总数应该控制在20项以内•平衡计分卡的四个大类（财务、客户、流程、学习与成长）权重加总应为100%；每一个大类中各项权重加重应为100%•每一个单项KPI的调整后权重建议不小于5%•每个大类指标不能为空•企业应该每年对所选取的指标进行重新审核，并根据实际情况对部分指标及权重进行调整上页KPI指标库中的红色字体部分，为某大型经销商根据其实际情形所选择的2006年度考核指标。24公司平衡计分卡的部门分解图公司平衡记分卡关键绩效指标部门名称起草人指标属性财务%客户/市场%内部管理/流程%学习与成长%权重关键绩效指标权重数据来源跟踪周期123456123456123456123456学习与成长指标属性财务客户/市场内部管理、流程蓝色部分为公司的平衡记分卡，部门不可修改。黄色为部门填写部分。填写完成后请在灰色部分打X符号，标明部门指标与公司指标之间的关联25公司平衡计分卡的部门分解图的使用方法1.以销售部为例，首先从销售部对公司KPI的贡献程度的角度，对影响程度方面进行打分。1分表示该部门对相对应的公司指标有影响。0分表示没有影响公司平衡记分卡关键绩效指标营业额净利润维修产值人均产值资金周转率运营成本达标率销售计划完成率CSS分数本区域客户市场占有率集客量外部返修率客户成交率预约比率回访率培训时数达标率核心员工流失率指标属性财务%客户/市场%内部管理/流程%学习与成长%影响程度1101111111010111销售部26公司平衡计分卡的部门分解图的使用方法2.从平衡计分卡的四个方面，分别界定该部门的关键绩效指标。下图为推荐的销售部KPI库指标属性关键绩效指标权重调整后权重财务45%销售计划完成率2511销售毛利润3013资金周转率157边际贡献额（非主营业务收入）157销售运营成本达标率157人均产值0000客户/市场25%一汽大众销售CSS分数308阶段新增潜在客户数量205内部CSS成绩205区域市场占有率307客户档案完整程度00内部管理、流程20%秘密采购分数306标准检查分数459回访率255客户成交率00CRM系统的现场抽查使用合格率000000学习与成长10%人均培训时数达标率505核心员工流失率505员工满意度00网络优秀员工达标率00考试合格率00部门关键绩效指标的挑选原则：并非指标库中的所有指标都要作为对该部门的考核指标。部门应根据不同时期的不同业务重点，选择合适的绩效指标。部门绩效指标原则上不要超过16项。每一大类指标不能为空。每一个KPI的调整后权重不应小于5%。原则上，销售部的KPI指标，将自动作为销售总监的考核指标左表中的红色字体部分为某大型经销商销售部根据其实际情形，所选择的指标及相应权重。27销售部关键绩效指标库指标属性关键绩效指标定义与计算公式财务xx%销售计划完成率实际完成销售台数÷商务计划台数×100％销售毛利润销售价格－成本价格资金周转率营业额/流动资金×100％边际贡献额（非主营业务收入）溢价、精品、附件、保险收入销售运营成本达标率预算成本－销售运营成本人均产值销售总产值/销售人员数量客户/市场xx%一汽大众销售CSS成绩一汽大众提供内部CSS客服部提供区域市场占有率本店AAK÷本地AAK阶段新增潜在客户数量客服部系统提供客户档案完整程度完整性＝实际填写项数÷应填写总项数×100％内部管理、流程xx%客户成交率月度销售台数/月度新增潜在客户数量（月度考核，年底平均）×100％CRM系统的现场抽查使用合格率使用合格次数/抽查次数×100％回访率客服部系统提供秘密采购成绩一汽大众提供标准检查分数一汽大众提供学习与成长xx%人均培训时数达标率人均实际培训时数/人均计划培训时数×100％核心员工流失率核心员工流失数量/核心员工总数×100％员工满意度问卷调查结果网络优秀员工达标率优秀员工数量/员工总数×1