KPI与绩效合约

YourWorkNeverLookedBetterKPI与绩效合约整理：TVE人力资源部时间：Mar.-23-05YourWorkNeverLookedBetter确定公司战略方向和经营目标分配资源制定公司经营政策提供专业化的管理职能帮助事业部改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力创造共同的公司文化和价值观建立协调机制建立保证实现企业目标的基础设施业务部/运营单位事业部最高管理层和总部职能中心职责各级组织制定事业部策略获取和分配资源协调事业部，业务部和运营单位之间的活动发展业务和创造价值对企业形象建设做出贡献建立保证实现企业目标的基础设施实施事业部的经营目标控制资源的使用编制和改进业务流程最大限度地增加资本收益企业核心竞争能力责任部门竞争能力员工个人竞争能力企业KPI责任部门KPI责任个人KPI职责、能力、绩效KeyPerformanceIndicationYourWorkNeverLookedBetterKPI（关键业绩指标）•KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。•KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。•KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。•KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。YourWorkNeverLookedBetterKPI（关键业绩指标）（续）建立关键业绩指标体系遵循的原则•目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。•注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。•可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。•强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。YourWorkNeverLookedBetterKPI（关键业绩指标）（续）二、确立KPI指标应把握的要点•把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。•指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。•指标应该可控制，可以达到。•关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。•对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。YourWorkNeverLookedBetterKPI（关键业绩指标）（续）企业KPI分解与市场战略一致性核心技术技术创新市场份额销售网络有效性企业品牌市场领先质量成本交货产品品质员工素质员工满意人力资源系统人员配备响应及时性服务质量客户服务短期资产长期资产利润利润增长集成性信息提供及时性内部客户满意度IT业务重点YourWorkNeverLookedBetterKPI（关键业绩指标）（续）人员配备KPI分解任职资格平均水平学习能力绩效改进员工素质员工满意综合指数优秀员工的稳定性员工满意前摄人力计划招聘效率与效果绩效管理体制的有效性HR信息系统人力资源系统人员配备YourWorkNeverLookedBetter组织结构设计的核心在于明确各个岗位之间的汇报关系以及各个岗位的职责与权限上下级关系直属汇报上级：营销副总下属人员：片区总经理、客户服务部、渠道销售部、清欠部任职要求岗位名称所属部门教育背景：主要管理权限组织关系销售总监销售部能力/技能：资历经验：熟悉国内药品市场的销售运作机制，对Xx产品销售的行业发展趋势有深入了解有杰出的领导统筹有较强的策划能力有良好的计划制定能力和实施组织能力有良好的团队合作意识有很强的沟通协调能力大学本科学历，营销管理、商业或医学专业5年以上区域销售管理经验和产品经验对年度销售计划/预算制定有牵头组织和计划内容建议权对片区年度销售计划/预算的落实分解有决策权对年度片区业务费用和管理费用有决策权对片区销售预算追加有决策权对片区总经理的任免有建议权对线经理的任免有决策权对商业客户的销售政策制定有牵头组织和建议权对片区销售管理政策有建议权和决策权对销售队伍奖励政策有建议权对老款清收政策制定有建议权销售总监片区总经理（24位）渠道销售部客户服务部清欠部*线经理营销副总YourWorkNeverLookedBetter组织结构设计的核心在于明确各个岗位之间的汇报关系以及各个岗位的职责与权限（续）主要绩效领域*岗位职责计划/分析：提出全国性的年度销售预测向片区总经理落实确定的片区销售目标指导片区总经理制定片区年度销售计划/预算业务监控：监督销售计划的执行进展，确定改善策略报告：向营销副总汇报年度、季度、月度销售计划执行进度和费用控制情况向公司提供有效的市场信息财务管理：审批片区年度费用监督片区总经理的费用使用审批片区总经理的预算追加申请负责销售货款回笼负责老款清欠目标确定和任务下达人力资源管理：负责片区总经理的管理（任免提议、考核、奖惩建议）决定片区总经理提出的对线经理的任免建议确定销售队伍培训策略和年度计划制度建立/业务协调：建议销售组织结构，建立销售管理控制系统和客户服务制度确定总体销售政策审批片区的销售队伍奖励提成方案岗位使命建立总体的销售管理体系，实现对销售渠道拓展、客户服务、销售控制、销售队伍管理的高效运作确保销售部实现年度市场目标和销售任务财务绩效：产品总销售额总体销售费用和可控市场费用的控制*目标市场/客户绩效：重点品种的铺货率（%）商业客户渠道建设进展营运管理绩效：客户服务管理体系的运作效率货款回笼率总体老款清收率销售管理机制的建设成效人员学习/发展：人均销售额销售队伍能力培养YourWorkNeverLookedBetter•权重•绩效指标•KPI•目标•100%•总和•10%•8月前完成–3分•6月前完成–4分•在年底之前完成所有销售员销售技巧实地评估•4.培养员工•30%•40%-3分•45%-4分•50%-5分•市场占有率•3.市场扩展•10%•300万–3分•280万–4分•运作成本•2.控制成本•50%•4.2亿–3分•4.6亿–4分•5.2亿–5分•销售额•1.销售KPI（关键业绩指标）（续）举例–销售总监的绩效合同YourWorkNeverLookedBetter绩效管理与KPI绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI，因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联，但是它应该对部门KPI有所贡献。YourWorkNeverLookedBetter绩效管理与KPI每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标，应是本部门主管或更高层主管考核的指标。YourWorkNeverLookedBetter绩效管理与KPI使用KPI的最终目标是企业组织结构集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统。严格说来，没有任何两个职位的内容是完全相同的，但相同性质的不同职位可以利用相同的KPI或衡量指标。相同职位的两个不同的任职者，虽共用相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。YourWorkNeverLookedBetter绩效体系实施中各部门担任的角色企业总经理是绩效管理体系的源动力和带头人各部门负责人是主角财务部是数据供应商人力资源部是变革管理者提出年度目标和长期目标制定自己的KPI下放KPI对下属进行评估提供绩效支持制定个人发展计划进行内部沟通推动绩效管理YourWorkNeverLookedBetter制定年度KPI下放KPI进行评估提供绩效支持制定个人发展计划进行内部沟通企业总经理是绩效管理体系的源动力和带头人各部门负责人是主角财务部是数据供应商人力资源部是变革管理者绩效体系实施中各部门担任的角色（2）YourWorkNeverLookedBetter建议财务面的KPI提供绩效历史数据建议财务面KPI衡量方法为各部门提供必要的绩效管理信息/数据企业总经理是绩效管理体系的源动力和带头人各部门负责人是主角财务部是数据供应商人力资源部是变革管理者绩效体系实施中各部门担任的角色（3）YourWorkNeverLookedBetter提供资源提供培训控制评估进程薪资与KPI挂钩制定个人发展计划机制制定内部沟通计划企业总经理是绩效管理体系的源动力和带头人各部门负责人是主角财务部是数据供应商人力资源部是变革管理者绩效体系实施中各部门担任的角色（4）YourWorkNeverLookedBetter定KPI经验越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性偕有下属的KPI应和上司的KPI有因果关系每个人的KPI不多于10个每个KPI必须设定衡量标准10个KPI的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重不少于10%KPI是与当年营业计划相关的重要成功因素而不是流水帐KPI是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步高层领导共同分享与承担总业绩的成败KPI一年定一次，一般不中途修改YourWorkNeverLookedBetter自上而下组织不同层面的绩效管理特征高层管理人员中层管理/技术人员基层管理/技术人员基层执行和操作人员企业的目标目标管理行为管理目标和技能管理YourWorkNeverLookedBetter竞争过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标(只反映过去)新增的绩效指标(着眼于未来)目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部营运面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量企业学习“我们能保持创新，变化和不断提高？”平衡记分卡YourWorkNeverLookedBetterKPI（关键业绩指标）与平衡记分卡企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管理水平提高供应链管理水平建立并持续改善企业流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.43.33.63.54.14.24.34.44.5平衡计分卡的指标间有着明确的因果关联(续)