零缺陷管理手册

零缺陷管理手册深圳市德信诚经济咨询有限公司解读”零缺陷”一、”零缺陷”的创始人菲利浦·克劳士比创立”零缺陷”理论的菲利浦·克劳士比于1926年6月18日出生在美国西维吉尼亚的惠灵市，1949年毕业于俄亥俄足医学院。在美国海军服役三年后到克莱斯勒公司当了一名质量技术员，开始了他的质量管理生涯。1955年他进入马丁公司（制造飞机）工作，1957年担任质量经理并首创了”零缺陷”的概念。1964年美国国防部授予他优异服务奖章，并认可克劳士比创造的”零缺陷”概念。1965年克劳士比担任国际电话电报公司的质量副总裁，在实践中完善了他的”零缺陷”理论。1979年克劳士比当选为美国质量协会的总裁，并于同年创立克劳士比学院为全世界培养质量管理人才。2001年8月18日克劳士比这位世界著名的质量管理大师在美国北卡来罗那州的高地市辞世。美国《时代》杂志称赞他是”美国质量福音的传道者，本世纪最伟大的管理思想家”，”引发了美国企业界的质量革命，并让他们分享他永恒的理念”。美国《秘书》杂志说：”克劳士比是全球最知名的工商界哲学家，是他推动了全球的质量运动。”美国国际电话电报公司总裁蒂姆·邓力威说：”克劳士比的观点非常简单明了：第一次就把事情做对。这早已传遍全球，世界也因它变得更加美好。”二、什么是”零缺陷”所谓”零缺陷”就是：第一次就把事情做对。人们常说”错误总是难免的”，正是”难免论”这个低标准使做错事成为司空见惯。过程中的”常见病”、”多发病”浪费了资源，增加了成本，影响了公司的成功。这些错误就是”缺陷”。传统管理将处理缺陷而发生的费用看成是经营活动正常成本的一部分。未推行质量管理和”零缺陷”管理的企业处理缺陷的成本约占总成本的20%。克劳士比是敢于创新和反潮流的质量管理工作者。他认为，任何业务工作都是一个过程。只要在过程的初始就把握了顾客的全部要求（明示的和隐含的）；这些要求全部被传达到所有工序；全部工序都确认了这些要求；管理者为各工序准备了必要的资源，第一次就能把事情做对，从而实现”零缺陷”。如果一个医院的外科手术成功率是99.99%，即失误率为万分之一，那么对遭遇失误的病员来说同样是灾难。美国阿波罗登月工程的参与单位达十万家，即使一家的一个微小的环节出了错误都会导致整个计划的失败。因此，”零缺陷”理论受到美国国防部的认可和奖励就不足为奇了。三、”零缺陷”的基本概念克劳士比”零缺陷”理论和戴明、朱兰、菲根堡姆等质量管理大师的质量管理理论产生在同一个伟大的时代，这些理论互相兼容、互相渗透，又各有侧重、各有特点。克劳士比的”零缺陷”理论内容十分丰富，人们从中提炼和归纳出的”四项基本原则”就是其基本概念的精华：1、质量即符合要求。ISO9000标准同样采用这一定义。克劳士比给出的这个定义简单明了地道出了质量的真谛。不难理解，任何一个组织（有用的和值得信赖的）存在的价值就在于满足顾客的要求。只有满足顾客的要求，组织才能获得利润，才能满足供方、员工和股东的需求。要做到这一点就必须对顾客的要求（明示的和隐含的）进行正确的描述和全面的挖掘，并把这些要求不失真地传达到所有工序。全部工序在确认和明了这些要求之后按照组织提供的资源操作，就能一次做对。遗憾的是，现在绝大多数组织做不到。他们常常被”不符合”所困扰，忙于让步接收、修理、返工和消除后果，花费了大量的成本。克劳士比将企业质量管理的成熟度分为五个阶段，我们公司大致处于第三阶段，处理不符合项所发生的费用约占总成本的8%~12%。如果全部工序都能一次做对，那么这笔费用是可以直接转化为利润的，即”质量是免费的”。2、质量源于预防。这一思想已融入ISO9000标准之中。预防是一个过程开始之前管理者最重要的工作。西昌卫星发射中心著名的格言是：把想的都做到，把做的都做对。克劳士比认为，不符合项发生在下面，但根源在上面。过程开始之前管理者应做好策划，准备好资源，将要求、标准、预防不符合的方法原原本本地交待到全部工序，并得到确认。我们的差距主要在三个方面：一是对顾客的要求描述不全面；二是传递要求的过程中存在失真；三是工序对要求、标准和预防方法不明了。从查找、补救到预防是质量管理的革命性变革。3、质量的执行标准是”零缺陷”。”可接受的质量水平”一直是质量管理界的传统观念。克劳士比则追求完美，追求”零缺陷”。即使”6σ标准”(每一百万个产品中允许有3.4个缺陷)他也不能接受。克劳士比从来不认为错误是不可避免的，即使是微不足道的错误。他改变了美国人的思维方式，世界许多知名企业将”零缺陷”纳入企业文化。同时克劳士比认为，”零缺陷”并不是高不可攀的事情，员工知道了要求，知道了怎么做，”零缺陷”就成为员工轻松愉快的目标。关键在于转变员工的理念。这和米卢创造”快乐足球”理念把几个不起眼的足球队带入世界杯的决赛圈是同样的道理。克劳士比对此深有体会，他说：”改变心智是最难的管理工作，但它正是金钱和机会的隐身之处。”4、质量是用不符合要求的代价来衡量的。克劳士比把营业总成本分为无失误运做成本、符合要求的成本和不符合要求的代价三个部分。他把企业质量管理成熟度分为不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期等五个阶段，相应的不符合要求代价分别为20%、18%、12%、8%和25%。可见质量回报利润的空间是多么巨大。四、实施”零缺陷”的步骤克劳士比倡导的”零缺陷”实际上是持续的质量改进活动，他在《质量免费》和《质量再免费》两部教材中提出的十四个步骤采用了戴明环的基本方法。这十四个步骤是：管理层的决心；质量改进组织；衡量质量；质量成本评估；质量意识；改正行动；零缺陷策划组织；员工培训；零缺陷日；目标设定；消除错误成因；赞赏与奖励；质量委员会；从头再来。从这些步骤可以看出，克劳士比”零缺陷”理论强调的不是技术，也不是管理，而是文化。尤其强调管理者的以身作则、亲自参与和坚持到底，和员工平等地共事、轻松愉快地把事情做对。五、ISO9000：2000和”零缺陷”克劳士比认为ISO9000标准仅仅提供了质量管理的一般模式，它并不能保证组织的成功。这正如驾驶指南告诉人们如何驾车但不能保证安全一样。因为驾驶技术坏的和驾驶技术好的都可以拥有同样的执照，仅有认证是远远不够的。”零缺陷”理论恰恰弥补了ISO9000标准的不足。因为这一理论引导组织营造以诚信为核心的企业文化，即：不管在什么条件下，不管领导在与不在，说到一定做到，做一定做对。有了这样的文化氛围，还有什么问题不能解决呢？目录一质量管理成熟度方格………………………………………………………5二质量管理过程成熟度方格…………………………………………………11三批判五种曲解质量的观点…………………………………………………12四十个有关质量的问题………………………………………………………15五质量改进的十四个步骤……………………………………………………17六零缺陷宣言范本……………………………………………………………24七消除错误的成因范例………………………………………………………25八对主管的零缺陷测验………………………………………………………28九质量成本科目………………………………………………………………30十新的管理理念之一——沟通………………………………………………32十一管理风格：芭雷舞，还是曲棍球………………………………………34质量管理成熟度方格评估项目第一阶段——不确定期第二阶段——觉醒期第三阶段——启蒙期第四阶段——智慧期第五阶段——确定期管理层的认识和态度不理解质量是管理的工具，将“质量问题”归咎于质量部门认识到质量管理或许有价值，但不愿投入时间或金钱来改进参加质量改进计划，对质量管理有较多认识，比较支持和协助参加活动，完全了解质量管理基本原则，并充分认识个人在持续改进中的角色认为质量管理是公司管理系统中的基本部分质量管理在组织管理中地位质量是制造部或工程部门的事；组织内可能没有检验部门，比较注重产品的评估和分类任命强力的质量负责人，但他的基本任务仍是使生产顺畅，是生产或其它部门的一部分而已质量部门向管理层负责，所有评估结果纳入正式报告，质量经理在公司管理层有一定的地位质量经理成为公司重要的一员报告有效的工作情况、采取预防措施、参加与客户有关的事务及指派的特别的活动质量经理列席董事会，预防成为基本重点，质量被认为是公司的先导问题处理头痛医头、脚痛医脚，无法解决问题，也没有清楚的质量标准，组织内各部门互相攻击组成工作小组来解决重大问题，但却没有长远的整体处理问题的策略和方法建立通畅的纠错活动沟通渠道，公开面对问题，并有计划地加以解决问题在其发展初期就能发现，所有的部门都接受公开的改进建议，并实施改进行动除了一些极少的例外，问题都已被预先防止了质量成本占营业额的比例报告：未知数实际：20%报告：3%实际：18%报告：8%实际：12%报告：6.5%实际：8%报告：2.5%实际：2.5%质量改进活动没有组织质量活动，也不了解这样的活动“兴趣所致”时会尝试一些短暂的改进活动完全了解并落实每一个步骤，以实际执行14个改进步骤继续实施14个步骤行动，并开始“走向确定”质量改进是日常的持续的活动公司质量心态总论“我们不知道为什么我们的质量会有问题”“总有质量问题是不是绝对必需的？”“经过管理层的承诺和质量改进活动，我们已能够确定并解决我们的问题”“缺陷预防是我们日常工作的一部分”“我们知道为什么我们没有质量问题”质量管理成熟度方格分为5个成熟阶段，每一个阶段都对应6个管理领域。你必须一一研究这些领域，才能完成这项测验。表格内的每一个方块区域都有一段浓缩的经验，阅读这些经验可以让你了解自己目前的情况。所有这些自我检测的工作都必须理智地完成，也别怕他人会知道，即使你的自尊心使你不太愿意承认所处的阶段，不过你最多也只能含混过一个阶段，除非你完全在欺骗自己，否则这仍然意味着改进是必须的。当你达成这种改进的时候，你将能体会出来。要熟悉“成熟度方格”你必须仔细研究每一成熟阶段的内容。我们在下面各章中，将会叙述一些故事和个案历史来帮助你了解，不过你只要从每一栏由上往下浏览一遍，便可以看出每一个阶段都有一个明确而可辨认的模式。因此，我要把每一阶段的行为模式，用该阶段的名称来命名。阶段一：不确定期（Uncertainty）这一阶段的特征就是混乱而没有目标。管理层不知道质量可以作为一项积极的管理工具，只不过他们时常把质量的功能视为像警察一样，其任务就是在犯罪现场抓罪犯。他们认为如果要求没有被符合，乃是由于对那些坏蛋不够严厉的缘故。这些人的管理控制方法都是从克林伊斯威特的电影中学来的。处于这一不确定阶段的管理层，偶而会把质量功能深入地放进某一营运部门的某个层次，比如制造、行政、操作、工程等等。检验工作对他们而言，有时候是一项独立的工作，并且通常被他们交给生产工作人员，因为“他们有做这项工作的工具”。这些限制，造成一种“自我应验的预言”(Self-fulfillingProphecy)的情况，那就是无法解决的问题总是到处都有。每一个问题都被视为是独特的，即使以前曾经碰到过的同样如此。问题滋生问题，而缺乏一套有培训而可以公开改正这些问题的方法，从而造就了更多的问题，结果在管理层造成情绪问题。大家的问题如今变成对人而非对事，造成困难重重，个性变成解决问题的最主要因素。这种情形有时会造成不合理的开除和辞职，因为大家已经无法有系统地研究状况和解决问题了。质量成本并未包含在“不确定”的注解内，这可能是因为这一阶段内的质量管理人员还不太知道它。不过任何人若在这一阶段提起这一问题，都会立刻吸引到一些听众，这多少是因为大家以前都没考虑到这一问题之故。在这一类型的公司中，这一点倒是开始采取行动的关键。然而在“不确定”阶段，质量改进绝不会成为公司的一部分。这一类型公司多少都有点像是酗酒者，他们头号的症状便是斩钉截铁地否认这种状况的存在。因此，他们绝没有把改进质量视为是一项可以采取的方法。处于“不确定”阶段的公司知道他们有问题，可是却不知道为什么；虽然他们知道这并不是由于他们工作得不够卖力，可是大多数人都对于需要投入如此巨大的人力物力才能维持运转这