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《农业知识综合四342》八、管理的职能1决策1、决策的定义决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程决策的主体是管理者决策的本质是一个过程决策的目的是解决问题或利用机会2、决策的类型A长期决策、短期决策长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如：投资方向的选择、人力资源开发短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备B战略决策、战术决策与业务决策战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策业务决策：又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响C集体决策与个人决策集体决策：指多个人一起作出的决策个人决策：指单个人作出的决策D初始决策与追踪决策初始决策：在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的决策追踪决策：随着初始决策的实施，组织环境发生变化而进行的决策程序化决策与非程序化决策程序化决策：对例行问题的决策非程序化决策：对例外问题进行的决策E确定型决策、风险型决策与不确定型决策确定型决策：在稳定（可控）条件下进行的决策风险型决策：自然状态不止一种，但有多少种，以及每种发生的概率可确定不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策《农业知识综合四342》八、管理的职能23、决策的特点（1）目标性（2）可行性（3）选择性（4）满意性（5）过程性（6）动态性4、决策的理论A古典决策理论基于“经济人”假设提出的主张应该从经济的角度来看待决策问题忽视了非经济因素在决策中的作用B回溯决策理论：双称隐含最爱理论，把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化回溯决策理论说明，决策事实上只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用C行为决策理论“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等5、决策的方法集体决策方法A头脑风暴法针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路头脑风暴法的四项原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论建议不必深思熟虑，越多越好鼓励独立思考、奇思妙想可以补充完善已有的建议其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜B名义小组技术：选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考C德尔菲技术：用于听取专家对某一问题或机会的意见运用该技术的关键：《农业知识综合四342》八、管理的职能3选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质决定适当的专家人数，一般10～50人较好拟定好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性有关活动方向的决策方法有关活动方案的决策方法A确定型决策方法适用的条件：未来情况只有一种并为管理者所知常用的方法线性规划法：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法量本得分析法：又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。（图解法和代数法）B、风险型决策方法适用的条件未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率常用方法：决策树法：用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法C、非确定型决策方法适用的条件：管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率常用方法：小中取大法大中取大法最小最大后悔值法6、决策的过程：《农业知识综合四342》八、管理的职能47、决策的影响因素：（1）环境环境的特点影响着组织的活动选择对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择（2）过去决策过去的决策是目前决策的起点过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况（3）决策者对风险的态度决策是有风险的决策者对风险的态度会影响其对方案的选择（4）伦理决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策（5）组织文化什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施(6)时间时间敏感型决策知识敏感型决策计划1、计划的定义名词意义上——用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件2、计划的类型（1）长期计划和短期计划：长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求（2）业务计划、财务计划和人事计划业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证（3）战备性计划与战术性计划战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案《农业知识综合四342》八、管理的职能5（4）具体性计划与指导性计划具体性计划：具有明确的目标，不存在模棱两可指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但并不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上（5）程序性计划与非程序性计划3、计划的实施目标管理（1）目标管理的基本思想：A：企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现；B：目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。C：每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求D：管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制E：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标(2)目标的性质目标所具有的特征A：目标的层次性：B：目标网络C：目标的多样性D：目标的可考核性目标考核的途经是：将目标量化。目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了？”E：目标的可接受性对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。F：目标的挑战性具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接受性和挑战性是对立统一的。G：目标的伴随信息反馈性信息反馈：是把目标管理过程中。目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。(4)目标管理的过程A：制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）B：明确组织的作用C：执行目标D：成果评价E：实行奖惩F：制订新目标并开始新的目标管理循环滚动计划法(1)滚动计划法的基本思想《农业知识综合四342》八、管理的职能6这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果(2)滚动计划法的评价滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显A：计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际B：滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接C：滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。网络计划技术(1)：网络计划技术的基本步骤原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。网络计划技术的基本步骤：书本p378页(2)网络图在网络图中最基本的三个要素：工序、事项、路线(3)：网络计划技术的评价A：能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线B：可对工程的时间进度与资源利用实施优化C：可事先评价达到目标的可能性D：便于组织与控制E：易于操作，适用于各行各业和各种任务4、组织设计的概述A问题的提出：第一：组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工；第二：管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有限的；第三：管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态；设计合理的组织机构与结构，必须确定合理的管理幅度a个人活动与集体活动组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题大型现代社会组织要精心设计组织的机构和结构，确定管理职务的类型和方法，规定它们的工作任务和相互关系b管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系管理层次受到组织规模和管理幅度的影响管理层次与组织规模成正比在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比c影响管理幅度的因素:主管和下属的工作能力;作的内容和性质;主管所处的《农业知识综合四342》八、管理的职能7管理层次;下属工作的相似性;计划的完善程度;工作条件;助手的配备情况;信息手段的配备情况;工作地点的相近性;工作环境组织设计的任务A设计组织的结构是执行组织职能的基础工作B组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书职位说明书：简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件组织设计的原则（1）因事设置与因人设置相结合的原则组织设计是要使“事事有人做”，而非“人人有事做”;并不意味着组织设计中可以忽视人的因素：组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合（2）权责对等的原则要明确各个部门的任务和责任;规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力（3）命令统一的原则第一：统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”第二：这一原则受破坏的情况B和C都指导EA越过B直接指导E5、部门化A、管理劳动的分工（1）横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务（2）纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限（3）部门化：部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位；它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。B、部门化类型（1）职能部门化：职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门部门化组织结构：《农业知识综合四342》八、管理的职能8优势：可以带来专业化分工的种种好处有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高局限性：不利于指导企业产品结构的调整不利于高级管理人才的培养使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现（2）产品部门化产品部门化：把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织优势：