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一、经营计划的基本概念1、企业经营和经营计划之间的关系企业经营都要有一个战略：5P，是一个计划，是一个谋略，是一个定位，是一种模式，是一种观念（理念）。战略，其最终都是要实现效益。就是有一个理念，采用一种模式，通过谋略，有计划地达到一个定位。（1）战略计划（变革）、业务改善计划、目标计划。（2）综合计划、部门计划、个别计划。（3）长期计划、中期计划、短期计划。（4）财务计划、人事计划、劳动事务计划、研发计划、生产计划、销售计划。（5）基本方针计划（目标）、实施计划。（6）新事业、新产品开发计划、人才培养计划。在制订计划时，必须首先明确所做事业的目的，然后再设定最终与获取利益挂钩的目标，最后确认朝着这个目标努力去做的行动要求。其最关键处就是为了达到目标需要做什么事；而做这些事，需要采取什么样的行动和步骤。2、制订经营计划的目的（1）起着经营指南的作用。（2）使经营能力提高的作用，就是能不能达到事先设定的目标。通过实施计划过程中出现和经营计划的偏差，来逐步调整经营活动，以提高经营能力。（3）提高员工参与经营的的意识。因为涉及定位和要采用各种对策（谋略）。（4）通过经营计划检测自身的行为，并进行修正。（5）管理经营周期的任务。一个计划是一个周期，这样就可以对这个经营周期进行量化管理。总之，经营计划是检验经营活动是否按其行动的一个尺度，而且当出现差错时也可以成为纠正问题的评定标准。3、分期制订经营计划经营方针经营理念企业目标企业计划经营指南内部分析——环境分析制订计划实施计划就是谋略就是定位一个完整的模式有步骤、分期展开。在过去没有作过经营计划，或过去的经营计划流于形式的话，就放弃经营计划的制订是不对的，只有一步步地制订经营计划，并进行一步步的调整，最终使经营计划起到经营的指南作用。可以从短期计划的制定开始，最后将短期计划执行得完整时，可以延长计划的期限。4、按内容或对象分别制订经营计划销售计划、生产计划、财务计划、产品开发计划等，以及其他辅助性计划，如人员招聘计划、培训计划等。5、制定经营计划的程序（1）为制订计划做准备，进行必要的工作分工。（2）分析企业自身和分析经营环境。（3）制订分期计划。先中长，后短期。先中期，后长短期。（4）制订详细的短期计划。二、企业内外部分析的方法1、（SMART）分析组织能力——定性分析主要涉及人员构成、人才结构、劳动生产率、人员稳定性、员工培训、员工福利等方面的基本分析。为达成经营计划还有什么欠缺。2、分析产品盈利能力——定性分析（1）产品生命周期分析长尾效应衰退阶段成熟阶段高速发展阶段成长阶段起步阶段（2）波士顿矩阵分析（3）波特五力分析产品市场占有率指标行业增长速度指标淘汰掉供应商购买者潜在的新进入者替代者同行业内部的竞争者（4）功能、价格、质量、交期方面的分析。在以上这些分析中，虽然展示的是结论性的东西，但在制定计划时，其中的一些内容，也将成为实施计划时的措施。如质量不如别人，怎么改善，成本（价格）高，怎么降成本？交期总是拖拖拉拉，如何进一步提高交货的准确率，同时又不致形成巨大的库存？质量比别人的高，也比客户要求的水平高，能不能把质量指标降下来，从而把成本也降下来？如果降不下来，也说明了系统存在着对更高保险系数的依赖性。如何提高产品的一致性，从而把质量指标降下来。3、分析增长能力——定量分析（1）销售价格增长率通过销售价格的比较，可以知道产品的竞争力状况，也知道行业竞争及供应关系的变化，为经营策略（扩张、巩固、收缩）提供一个基本的参考。销售价格的变化情况，更是进行计划（或预算时）最必不可少的一个重要指标。涉及到总销售收入、量本利分析、盈亏平衡点的确定、经营安全点的把握等。（2）成本增长率成本增长率的情况，直接体现了企业的基本体质，成本增长率高，除了原材料人工等成本增加外。也提供了企业学习曲线的水平，消化各类成本因素增涨的能力，以及提高生产率和产品质水平等的能力，可以说是一个很关键的企业能力。（3）销管费用增长率这个是体现管理水平的指标，其增长说明了对资源管理的不合理，管理水平下降。（4）人工成本增长率劳动生产率水平的能力，和下一个指标是相关的，当然这一个纯粹以财务指标来衡量。总的人工成本增长情况，可以是人工工资水平的增长，也结合了劳动生产率水平的变化，是这两个因素的叠加，这个要进行分解，从而进行更详细的评估。功能质量交期成本（价格）优良一般较差（5）劳动生产率增长率这个要和产量水平相比较，而不能和销售收入简单挂钩，因为现在没有了类似于90不变价这样的指标，所以在比较时会费一点功夫，需要对相关的数据进行折算。（6）人均销售收入增长率这个指标也存在类似的情况，就是除了价格增长的变化外，同时涉及劳动生产率的变化情况，要进行分解评估（其他的指标也提供了相关的数据），这个指标以纯粹的财务指标给出，类似人工成本，都是可以更直接和简便地为财务分析提供一个参考。（7）总体资本增长率（或总资产增长率）这一个主要是在进行经营时，资源的充足程度，在一般的情况下，销售收入和总资产水平会存在一个大致的关系，只有总资产水平达到某一个水平，销售收入才能达到这个水平，否则会因资源不足而有些收入没法实现，而总资本的增长率也是体现了这个观念，在一定的总资本的水平下，可以通过财务杠杆，进行总资产的扩张，以实现经营的预期。这一类人指标还可以再增加其他的指标，最终目的都是要为下一步的经营计划提供可资参考的数据，使计划的制定可以相对的准确。同时这一类指标的比较结果也会显示一种变化趋势（或是阶段性因素），为下一步计划实施时，要进行哪些方面的调整指出一个方向，也就是工作的重点，在进行比较时，虽然指标可以罗列很多，但最后总要抓住最关键的因素作为主攻方向，这也体现了管理的“2—8”原则。4、分析收益能力——定量分析收益能力的分析，以总资产收益率、净资产收益率、销售收入利润率进行分析。（1）销售收入利润率销售收入利润率=净利润/销售收入（2）总资产收益率总资产收益率=净利润/总资产（3）净资产收益率净资产收益率=净利润/净资产企业的增长水平，最终体现在净资产收益率的高低上，这是个关键的增长指标，也是企业可持续增长的基础。总资产周转率=销售收入/总资产杠杆系数=总资产/净资产净资产收益率=销售利润率×总资产周转率×杠杆系数上边这个公式就是有名的杜邦财务分析模型，是企业进行收益分析时最常用的一个指标，是对一个企业多方面的能力的一个综合评价。销售收入利润率直接体现了产品的竞争力。总资产周转率体现了企业管理资源的综合能力，是一个效率指标。杠杆率体现了经营风格，除了显示企业的社会融资的信用能力外，在扩大收益的同时，也增加的企业的财务风险，这个指标在不同的经济发展周期具有关键性指标的作用。经济发展总是在扩大杜杆——收缩杠杆之间来回摆动，对杠杆把握不好，不是错失良机，就是自找麻烦。财务杠杆一般都要企业最高决策层来进行综合把握。5、分析财务体制——定量分析（1）资产构成资产构成就是资产负债表的分析，通过对各类资产的变化情况，来评价资产状态，除了分析过去经营中存在的不足外，还要在经营计划中体现如何扭转资产状况。如过多的存货，过多的应收账款，流动性不足，资产过重等。还有就是负债率问题，也就涉及到财务杠杆问题，财务风险是否过大？整个资产构成评价，除了历史性变化的一个正常状态外，还要结合当前企业的实际情况进行判断，并确定下一步的调整方向。（2）成本费用构成费用使用就是支出构成分析，也涉及到盈利能力分析，最终体现到分析企业的各项能力的分布上。最基本的费用是成本，成本构成上除了材料、能源消耗，就是人工成本。从这些内容的分析比较上可以分析企业在成本上存在什么样的问题，各类比重是怎么变化的，变化的原因是什么？是涨价了，还是量增加了，在计划制定时就要考虑对哪些指标进行控制，采取什么样的措施来进行纠正。销售费用、管理费用，将会把产品的利润吃掉一块，这一点体现了管理效率，这一块费用占比高就是管理水平低的直接表现。这方面的表现除了人的效率外，还存在资产效率（也就是折旧和各类消耗），是不是存在着浪费现象等。财务费用体现了资金的使用成本。在这一类指标中，会在企业的不同阶段列出一系列不同的指标进行分析，如毛利，营业利润，净利润。息税前利润（EBIT），利息保障倍数，息税折旧摊销前利润（EBITDA）等体现偿还能力，也直接关系到融资能力。（3）盈亏平衡点销售收入固定费用增加的固定费用销售额（量）线总成本线变动成本（量）线利润销售数量新的总成本线临界点盈亏点总成本线销售额（量）线盈亏平衡点的销售额=固定费用/边际利润率边际利润率=边际利润/销售额边际利润=销售额—变动成本（随产量增加而变动的成本，最直接的就是材料能源成本、直接人工成本）变动成本和固定成本并不是一成不变的，随着产量的变化也会发生变化。若达到某一临界点，边际利润将达到零，这时就不能再扩大量了。（4）经营安全性经营安全性，主要是指边际利润率的大小，要结合企业自身、行业、经济形势等因素综合考虑来确定。边际利润为零，肯定就没法作了。边际利润率=10%以下，不安全。边际利润率=20%以下，相对不安全。边际利润率=30%以下，相对安全。边际利润率≥30%，安全。边际利润率在其他因素不变的情况下，也会随着销售量的变化而变化，最终达到临界点。呈现出规模经济性到规模不经济性的变化。6、分析人力资源——定量分析人均收益=利润（也可以是毛利）/人数人均销售收入=销售收入/人数劳动分配率=人工总成本/收益（毛利润），从这个指标可以看到是不是劳动密集型，一般都要想办法去控控制这个指标。还有一部分就是进行人员分析，为企业的中长期发展进行规划。涉及到人员年龄构成，各类人员构成，流动性（稳定性）等。结合企业进行评价并进行相应的人力资源准备。7、外部环境分析（1）宏观分析：PEST分析。P：政治（政策）分析。E：经济形势分析。S：社会（人口）、消费观念分析。T：技术分析（取得技术的难易程度）。（2）行业生命周期分析市场：市场结构，消费动向，需求预测，产品：产品发展动向，供给情况，竞争对手分析资源：资源充足性，供应方情况8、环境变化和经营战略之间的关系内部分析外部分析优势（S）劣势（W）优势1优势2优势3劣势1劣势2劣势3机会（O）SO策略SW策略采取内容扩张改善威胁（T）ST策略TW策略采取内容巩固收缩（放弃）三、制订中、长期经营计划的方法1、制订长期计划的要点（1）确定长期经营范围（都要做什么，成为什么样的企业）（2）设定企业目标（3）设定长期经营项目（为了达到企业目标，具体的内施内容）（4）分阶段地制订经营项目的具体实施方案（详细的实施方案）（5）编制长期经营计划报告2、明确长期计划中的企业目标（SMART）要分别考虑企业愿景和具体的经济指标。就是财务报表的将来化。管理最终都要体现在财务管理上来，就是要管住财务报表（的结果）。而这一切都要通过资金的流动（流入流出）来实现，核心还是要管理好资金。S：目标必须是明确和具体的而不能是含糊的。M：目标必须是可以衡量的。A：目标必须是经过努力可以达到的。R：目标必须是合理的，和其他因素是相关联的。T：目标要有一定的时间限定。要设定达到的：销售额水平，利润水平，资产规模水平，人员总量水平，其他的一些指标。3、设定项目计划产品线和产品结构的调整，这个要结合前边提到的各种分析方法去进行筛选。筛选后还要进行规模和进度计划的制定。4、设定职能、组织计划组织，架构的设置，人员的增加和储备，有些机构要增设，可以分不同阶段进行调整。5、综合考虑长期经营计划（1）确定各个阶段应做的事情。（2）设定不同阶段的销售目标、利润目标、市场占有率目标等。（3）产品、市场目标要在各个阶段中设定折目标。（4）对重点项目要制定详细的计划。（5）根据以上内容，制定出中期计划目标，作为中期计划的指南。要进行平衡性选择，设定各种设想可能情况下的预案和修正。6、制订中期计划的要点综合考虑长远目标和短期目标。可以看作是长期计划的具体化内容。因为长期计划受不确定性影响较大，而短期经营计划因为相关的变化基本可预计得到，短期经营计划的可实现性基本上不会