读《灰度决策》

读《灰度决策》——小约瑟夫.巴达拉克2018–05-20什么是“灰度”一个领导人重要的素质是方向和节奏。他的水平就是“合适的灰度”。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协和宽容。一个清晰的方向是在混沌中产生的，从灰度中脱颖而出，方向是随时间和空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非黑即白，非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素在一段时间内和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫“灰度”。什么是“灰度决策”“灰度决策”是一种基于个体与组织的实际，从人性出发，将现实与人文相结合的思考方式，是管理者通过深刻而全面的思考，置身于合理的道德情境，采取妥协的策略，聚焦于过程，尝试感同身受，最终做出直觉决断的解决路径。“灰度问题”管理者在做决策时，会有立场、圈层、站位之分，会升起对同事、下属的恻隐之心，也会面对来自上级、周遭的舆情压力。这些就共同构成了复杂模糊、棘手易变、充满不确定性的“灰度问题”。与其说管理者担心的是不确定性，更确切地讲应该是焦虑于未来可能蒙受的“损失”。……人们更容易低估消极事件的可能性，低估“灰度问题”起初没有解决好而遗留发酵后的可怕后果。人文的本真“灰度决策”介于黑与白之间，不必是场零和博弈，无需拼出个你输我赢。决策者真正不应关注“干掉”多少个“假想敌”“拖油瓶”，而是培育了多少个“伙伴”“追随者”。互联网思维互联网是一个拉平等级、拉近距离的工具。那么，互联网思维为何物？即六个字：可传输、标准化。……商业世界中解决的主要问题是效率，互联网缩短了人类的时间维度，拓展了空间维度，同时也有助于灰度决策的效能提升，但不能代替人的全部。灰度领域的陷阱灰度问题陷阱陷入泥潭在试图摸清问题时陷入灰度的泥潭；见怪不怪在复杂而不确定的环境下，因为决策的延误而被灰度问题所麻痹；落入陷阱由于匆忙决策导致大错和无可挽回的重大损失；工具误导受先进分析工具的误导，因关键要素的疏漏而得出错误的结论和决策。匆忙决策反应太快，匆忙中错误处理而导致对他人的伤害。灰度决策成功的效能成功的灰度决策为组织做出贡献灰度问题是组织管理者的核心工作；个人的管理技能得到提升和历练，增加管理者个人的自信心测试一个管理者是否能在组织中承担更多的责任，并不是看你如何处理常规事务，而是看你如何面对非常困难、充满不确定性的非常重要的灰度问题；面对灰度问题的思考路径：五大问题“净”的结果是什么？——灰度问题决策者首先要杜绝冲动，尽可能作出审慎全面的思考：关注结果。我们的核心义务是什么？——从人类的核心义务审视灰度问题：关注义务。当今世界什么奏效？——求真务实，不要让理想主义影响自己的思考，从而落入幻想的陷阱：关注困难的现实。我们是谁？——从整体的视角看待灰度问题，从组织和关系者的视角回答问题；我能接受什么？在不确定中给出可接受的边界答案，并准备好承受必要的损失。“净”的结果：决策的二类模式决策的模式直觉决策出于人类的本能直觉做出的应激反应决策；应激决策受人的本性、传统、习惯和社会环境所影响；理性决策出于全面而深刻地有意识思考后做出的审慎决策；理性决策受人的教育、职务、责任、权力、个人和相关利益者的共同的短期与长期利益的平衡所影响；灰度决策的实际挑战灰度决策的实际挑战我们无法准确地预测未来莫顿定律：无论决策者做出什么决定，那些无意间的、次要的结果通常会大于我们想定的结果。人们在决策时，常常低估了未来的不确定性灰度问题常常引起强烈的情感，而使人难以妥善地理性客观思考当情感超越理性的边界时，人们就会依据自恃的直觉来替代理性的思考人类都有一种强烈的自我提升偏好。过高的自恃会导致危险的急剧扩大。实现理性对待灰色决策：首先要确保过程正确•当必须面对灰度问题作出决定时，首先要避免匆忙草率作出结论，也要避免其他人这样做，要将自己最早关于正确答案的直接放在一边。拦下“火车”•面对灰度问题，决策者的基本任务是确保过程正确；灰度问题很少能够依靠个人的直觉解决。过程是解决灰度问题的关键，因为你永远不知道你所做的决定是否正确，你能知道的只有你是否在以正确的方式解决问题。聚焦过程•过程正确的关键在于找到正确的人，他们有正确的经验和专业知识，并能全身心投入其中。灰度决策的管理者需要在面对灰度问题之前，探索找到正确的人。找对人选•预测未来，而要把未来看成一系列的可能。观赏一个大画面，要认识最底层深处的事实或从阳台上看风景，不要站在山脚下看风景。决策树并不会提供答案，但可以给你的选择可能带来的结果提供更为清晰的感知。画出决策树•将“团队决策”与“老板决策”相结合，将有限范围的集思广益与个人决断相统一；在决策中贯彻“集体决策，个人负责”，是面对灰度问题的有效方法。协同策略拦下“火车”拦下“火车”避免冲动冲动是“魔鬼”，直觉思考难以做出长远正确的决策；决策者在直觉中总是对自己的个人能力、判断力和道德水准给出过高的评价；规避起哄在直觉决策中，决策者的周围总是存在决策结果的利益获得者灰度决策的部分决策利益获得者是不用投入自己的成本和风险的。过程的正确往往优先于结论的正确过程的正确领导者做正确的事管理者正确地做事灰度决策者依照正确的过程和正确地方式是做好正确的事的唯一方法。正确的过程VS速度正确的过程有可能放慢处理问题的速度，但这是优势而非劣势：这个过程降低了因为孤立而武断地做出决定的风险。如何画出决策树决策树列出所有可能的选择MECE金字搭分析投入充分的时间与他人进行有效的讨论，思考灰度问题的选择、结果和可能性列出每种选择可能的结果巨大成功；长期无效益的苦苦挣扎；快速的彻底失败；如何找对“正确的人”找对“正确的人”道德优先素质高于技能，具有相关问题的经验背景和自制力，但不应该是无知者；非利益获得者要理解决策方案建议者的利益关联；宽松的对话环境在组织内部尽量建立平等、宽松的对话环境；设立“蓝军”在组织内部直接设立“蓝军”小组，从外部竞争者的角度提出分析和评估；选培结合找对“正确的人”的过程需要选培并重，公平竞争，在工作中识别和培养。协同策略思考方式陷阱团队思考团队思考可以遏制个人的担忧和焦虑但是团队思考有可能陷入“羊群效应”，以从众心态获得个人的安全老板思考以老板的意见替代个人的思考，陷入决策的“自动驾驶”模式改善对策“集体决策，个人负责”，提高团体目标决策的执行效率设立“蓝军”团队，并授予“蓝军”团队组织内部平等的豁免权。对复杂的决策要用浅显的话语进行表达。处理灰度问题的利益关联方灰度问题的利益关联方组织内部的利益相关者企业投资者的利益相关者企业非投资者的利益关联者组织外部的利益相关者企业外部的直接利益关联者企业外部的非直接利益的关联者我们的核心义务是什么核心义务核心义务VS“净”的结果核心义务不否定“净”的结果核心义务不提供“净”的结果的计算方法核心义务的目的提供面对灰度问题时新的评估视角从人类的整体道德义务去面对灰度问题唤醒道德思维的五个步骤忽略经济因素：面对灰度问题，既要努力从经济学角度看问题，又要努力忽略经济学，而关注人性化的要素。忽视利益相关者：从利益关联者之外去考虑人类道德的核心义务；唤醒你的道德想象：“心之所向，理智允许”，灰度决策要遵从道德和法律的底线，给予利益相关方人类的尊严和体面。攻克道德想象的壁垒：要认识到突破道德想象的壁垒的困难，要征求他人的意见。决策的个人成功往往成为新的道德思考的壁垒。尝试感同身受：“己所不欲，勿施于人”，同时在做出灰度决策时，可以设置“局外者”或“受害人”角色提出逆向思维意见。马基雅维利：现实的世界现实的世界现实的世界不可预测完美的计划有可能变得非常糟糕，而糟糕的计划有时却行的通；现实的世界非常麻烦我们只有有限的资源和自由，事物的发展难以全面受控，我们常常需要作出痛苦的选择。现实的世界混乱危险在任何条件下，一些想要坚持将自己事情做好的人常常被哪些并不怎么样的人摧毁了。求真务实的五个步骤画出相关权利和利益的领域地图保持诚实、灵活，把握机会保证过程灵活推进准备好打一场硬仗不要给自己找借口管理与权力的影响力影响力管理不是烈士的工作如果你想作出长期的贡献，你就必须先在短期内生存下来；游戏的结果只决定于游戏的参加者如果你没有上桌玩游戏，你就不能影响游戏的结果；权力的雷区权力硬权力直接的命令权力资源的禁止权力决策流程的设定和变更的权力软权力利益的诱导权力思维方式和评价标准的影响与干涉权力对执行者未来发展的限制权力保持诚实和灵活，把握机会求实务真我知道什么停摆的钟一天也能对二次，宁可错过一次机会，也不要陷入万劫不复之地我能控制的要素对于自己能够掌握和理解的事情要保持谦虚和谨慎；我能影响的未来决策者需要有勇气对目前的决策承担最终的责任。保持过程灵活推进灵活推进过程的内涵过程决定了你和谁一起工作；过程决定了每个人会怎样工作；过程的灵活灵活的过程调适可以适应变化的环境；面对不确定的灰度问题，一个有效的过程总是具有灵活性；准备好打硬仗面对困难的现实规避风险做好底线思维，划定可承受的风险边界；保持韧性在底线之内，保持应对困难的持续努力。加强感知要对外部环境和发展结果变化的灵敏感知我们是谁我们组织组织约束和发展了个体；组织内的个体依照一定的关系而存在；个体个体依照一定的关系集合成组织；组织内个体的行动影响或决定组织的绩效；灰度问题决策者面临灰度问题的决策者应该将自己看成融入周边环境的个体；设计思考的五个步骤不要从这里开始：要关注全面可能的结果和义务关闭分析工具：不能只关注细节，更应该关注整体和综合的影响。思考真正的自我利益考虑组织的“故事”解释自己人类是关系生物人类是关系生物关系的本质关系根植于人们共享的过去关系还包括人们对于未来共享的渴望；关系的内涵关系定义了人们的身份；关系确定了人们生活的目的和机构；关注细节，更注重整体关注整体整体感知要关注细节，但不要纠缠于细节；要善于从整体的视角看待灰度问题；感知整体的方法以开放、灵活的心态面对灰度问题；不要依赖直线思考而要更多地曲线思考；不仅要注重思考的数量和速度，更要关注思考的质量；换一种表达方式：从思考故事的角度，而不是从数据的角度看问题；“自我”与“组织”自我与组织“组织”要从组织的历史角度理解现状；要从组织的未来角度改变现状；“自我”从自己的角度看待未来；从未来的角度改变自我；复杂性与简单性虚假的简单性将困难的问题简单化，忽视真实的复杂而做出的简单评估真实的简单性被完整、真实的问题所塑造检验后得到的简单结论问题的解答解决灰度问题的关键不是复杂性，而是提供问题的清晰和简单的答案。我能接受什么我能接受什么性格、信念和价值观决策者的性格和价值观决定了决策者的判断；正确地自我认知是对灰度问题作出正确决策的基础；中庸之道过度的勇气就变成了鲁莽；过度的谨慎就变成了懦弱；锻造直觉的五个步骤静心暂停，从周边纷乱的事物中抽身而出；不懂得暂停的人难以得到理智；不分伯仲，同时使用灰度决策的五大问题思考；做好抗争的预期：在面对灰度问题时，哪个选择是最不会让我感到难受？哪个选择是最不会让我感到后悔的？分阶段、递进决策，与想象的局外人进行对话；做出决策，进行解释并持续推进；决策中的“自我”决策中的“自我”正在做出决策的“自己”从自己的角度去审视和评估灰度问题；与想象中的“局外人”进行对话，从虚拟的第三方的角度去审视和评估灰度问题；将来要接受决策结果的“自己”接受决策结果的感知并不来自于对决策答案清晰正确的预期；接受决策结果的意愿来自于对决策过程的信任和对决策执行的努力；决策之后：解释和执行决策之后解释将灰度问题的决策过程以简洁而清晰的方式写下来；将决策的内容有效地转递给利益相关者；执行坚定而有序地持续推进决策的实施；在决策的实施过程中敏捷的关注外部环境变化并有效的作出响应；完成灰度问题是滚动持续发生的，是管理者每天都需要面对的中心工作陆奇给百度提供的战略区分分析关键使命非关键使命主航道护城河日积月累，铁杵成针！