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北车集团母子公司管理控制体系设计方案一．重建北车集团管理控制体系的意义（一）管理控制体系是战略支撑体系的重要组成部分（参考三峰重组部分）实现跨越式的战略目标必须构建强有力的支撑体系，包括组织结构体系、战略目标分解体系、资源能力、管理控制系统等，其中，组织结构是支撑体系的基础，管理控制体系是战略支撑体系的神经系统。组织结构是企业的骨架，包括集团总部的机构设置和职能定位、下属部门的机构设置和职能定位、下属企业的机构设置和职能定位。组织结构通过搭建各模块，确定和部门的权责和职能定位，协调和控制对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满足“统一指挥，分工协作，集权分权相结合、责权利相结合、有效管理幅度，精干高效、执行与监督相结合”的原则要求。管理控制系统，是在组织体系中，调动资源和能力实现战略目标的“软件”。管理控制系统包括财务、人事、信息几大模块和计划、执行、反馈、评级几大系统。通过管理控制系统，协调上下利益，实现有效的母子公司控制，保证资源的共享，能力的充分发挥，最终实现战略目标。公司的战略目标是制定和执行公司战略的核心角色。战略目标说明的是公司想做什么，清楚的表述连贯一致的公司远景的能力是一家公司具有公司战略的最佳表现，也能使员工明确其内涵并努力去实现它。战略目标的分解更具有现实性，更能直接地激励员工。资源决定的是公司能做什么，是有效的公司战略的基础所在，也是一家公司区别于另一家公司的关键。能力的核心是对资源的有效使用。管理控制是在既定的组织框架和资源能力下，对公司内部权力的分配和资源的综合运用，决定公司的运作。（二）北车集团现有组织结构和管理控制的局限性集团公司组织结构存在问题：从组织结构设置来讲，总部是从原行业管理机管理控制过程资源组织结构公司战略目标战略分目标能干什么想干什么如何干构转变过来的，保留了直线职能制的痕迹；从管理控制角度讲，实际上已经形成集团弱、下属企业强的类似分权型结构，集团总部管理职能缺失、战略计划与经营计划割裂、控制能力和措施缺乏，协调能力弱、同业竞争严重。——集团总部是由行业机构转变而来，部门按直线职能式架构，但没有集中掌握一定的资源，总部对下管理控制能力很弱，无力对整个集团的资源统一配置。更难以进行大规模的投入，也非常不利于新的经济增长点的培育和发展。——集团总部各部门的业务内容基本上局限于总部本身，战略管理、财务管理、人力资源、企业文化、投资运作、资产管理职能缺位，人才缺乏。财务部对整个集团只起报表汇总作用，缺乏应有的融资、财务管理的作用。技术部门，难以统筹规划整个集团的技术进步和技术创新活动。资本运作的机构由于人才、知识结构的缺乏更为薄弱。——下属企业成员在原有的生产经营格局，仍是各自为营，相互竞争，重复建设，自成体系。各有自己的配套体系，销售体系，未形成合力。各自还在投资进行同类项目的技术开发，发展战略、规划方面的思路也基本相同，没有体现差别化和分工协作，导致资源浪费严重。总体上讲，北车集团现有组织存在几大管理问题：管理幅度宽，资产链条长，企业冗员多，企业改革滞后。基于对北车集团现实的考虑，我们推荐在未来几年内，采用建立事业部制为核心的重组改制方案。北车集团组建事业部，具有如下优越性：——可以强化集团总部的融资功能，落实经营目标责任制，以权责匹配为原则，合理界定集权分权，总公司追求的是授权资产的保值、增值，市场上占有率的不断扩大，经营效益的稳定提高，总公司同时享有重大经营决策权、投资收益权和重要人事任免权——事业部分担总公司的责任，分享总公司的权限，事业部的责任是，对战董事会总经理控股子公司参股总部副总经理总经理办公室综合管理部规划发展部机车车辆部综合技术部市场部人事部劳动工资部财务部多经发展部审计部监察部18个工厂2个研究所2个研究所2个公司3个合资公司略发展负责，对资产促使负责，对市场拓展负责，对经营负责，对人才开发负责，对改革稳定负责，享有市场营销权、资金支配权、总体规划权、结构调整权、营运监控权等。——有利于形成合理的管理幅度，层层落实经营责任制，形成以战略决策中心、侵权管理中心、利润中心、成本中心为牲的管理组织新格局，有利于推进改制和改善企业管理。最终形成总部精干、事业部（三）从北车集团战略重组出发，必须重建北车集团的管理控制体系管理控制体系与集团的发展战略和组织结构的选择密切相关。有什么样的战略和什么样的组织结构，就需要有相应的管理控制体系与之相适应。由于北车集团现有组织结构与管理控制存在较大的局限性，因此，从北车集团战略重组出发，必须重建北车集团的管理控制体系。北车集团重组分改制和规范化运作两个阶段。第一阶段，集团整体改制阶段，分为三步走：第一步，搭建以事业部为核心的集团总部机构。设立机车、客车、货车、电机和配件四个事业部。第二步，各下属企业内部按照产品划小核算单位，责任下移，转换机制第三步，资源内部整合，各下属企业劣质资产剥离，富余人员剥离，事业部牵头进行优质资产集团层面重组，建成核心产品为中心的股分有限公司，条件成熟的公司准备上市。第二阶段，规范化运作阶段：事业部由改制中心转型为资产管理中心。事业部对核心产品股份有限公司其实行股权控制；对非主营业务资产实行资产管理；培育新的经济增长点。因此，对北车集团管理控制体系的设计也分为两个阶段进行。（四）管理控制体系的主要内容1．组织结构的搭建组织结构的设计受到组织环境、组织目标、组织技术与组织规模的综合影响（1）选择与集团战略相适应的组织结构：事业部制组织结构（2）组织机构设置的原则：精干、清晰、抓关键（3）组织机构各层面的功能定位——集团总部的功能定位、机构设置及其主要职能——事业部的功能定位、机构设置及其主要职能——子公司的功能定位、机构设置及其主要职能2．管理控制的基本途径与方法集团公司对下属企业主要通过以下五种途径进行控制：——人事控制：按照现代企业制度和法人治理结构的要求，控股公司作为出资者依法对全资子公司、控股子公司、参股公司分别享有选择、委派、推荐、提名管理者的权利。在行使人事管理权的过程中，我们十分强调要转换人事工作机制，一是管人管事统一，按现代企业制度和法人治理结构要求，谁出资、谁用人，谁管理，谁负责，推行任期责任制和契约管理，二是完善责任机制。实行人对人的考核，一级考核一级，把考核的对象从对企业经营业绩的考核转到对经营者工作业绩考核上来，把考核重点从结果的考核转到过程考核上来，做到过程监控具体化，激励措施多样化，奖惩到位。三是引进竞争机制，以内部提升、市场招聘、民主举荐和个人自荐相结合，每个竞聘岗位至少有两个以上侯选者供挑选。子公司经营者的选聘及培养集团总部职能部门一职能部门二职能部门三职能部门四事业部职能部门一职能部门二职能部门三职能部门四子公司1子公司2子公司3子公司...1.子公司经营者的选聘企业战略决定了企业所要从事的行业及产品，同时也是子公司经营者选拔的基础。人才储备状况决定了企业内部可以选择的管理者人选。子公司经营者的需求量和人才储备量决定了企业子公司经营者的供求状况，对供求状况进行分析，可以决定应该采取的政策。市场化和外部化是集团公司选拔子公司经营者的有效途径之一，可选择公开方式，可引入出资人和经营者之间的谈判机制；可邀请集团外部专家或委托社会专业机构对候选人进行评价，提出咨询意见或参与决策。对子公司经营者考核时，同样可以通过外部化方式，依据市场标准进行。子公司经营者的选拔分三个阶段：由公司人力资源部门负责人进行初评和筛选，并向总裁汇报。初评和筛选除了记载候选人的绩效表现外，还根据主观印象、评价等制作“业绩评估报告”。由总裁亲自对被圈定在小范围的候选经营者进行面试、笔试等综合测评，内容包括意志力、自信、变革意识、自我管理能力、吃苦耐劳、同情心、机智、业务知识等测评项目。将人力资源部门制作的“业绩评估报告”和总裁的测评意见提交董事会，由董事会作出最后裁决。2.子公司经营者的培养（1）职务轮换。职务轮换的基本目的在于扩大子公司经营者候选人的知识面，使其掌握经营企业的各种管理技能。（2）设立副职。使候选人与有经验的管理者共同工作并使经营者对候选人特别关注拓展候选人的管理技能。（3）临时提升。当管理者休假、生病、出差或出现职务空缺时，候选人被指定为临时代理。（4）参加委员会。通过让候选人参加相关的委员会，就给候选人提供了接触有经验管理人员的机会。此外，通过该委员会，候选人还可能借此熟悉整个企业的各种业务。（5）管理知识培训。可采用专家报告会、专题研讨会、专题学习班、MBA学历教育、远程管理教育等。集团总部通过行使聘任、解聘（任免）权，或通过控制、影响子公司董事会，控制事业部、子公司的关键领导人。关键领导人包括：各事业部部长、副部长，各子公司经理班子，事业部财务总监，子公司财务总监。原则：下管一级，提名半级，下一级对主管领导、对提名人负责具体做法：集团总部：各事业部部长的聘任、解聘由总经理提名，报总经理办公会审批；各事业部财务总监由主管副总经理（或集团公司财务总监）提名，报总经理办公会审批；集团总部各职能部门正职负责人的聘任、解聘，由主管副总经理提名，报总经理办公会审批，各职能部门副职负责人的聘任、解聘，由部门正职负责人提名，报总经理办公会审批。事业部：事业部副部长的聘任、解聘，由事业部部长提名，报总经理办公会审批；事业部各职能部门负责人的聘任、解聘，由主管副部长提名，报事业部部长审批；事业部下属各子公司正职负责人的聘任、解聘，由事业部部长提名，报总经理办公会审批，副职的聘任、解聘由正职提名，报事业部部长审批。子公司：下属经营单位负责人的聘任、解聘，由各子公司自行决定，但要报集团公司主管部门备案。——权限控制：集团总部的权限和子公司的权限是确定的，权限控制的核心是对事业部的分权。此处的权限指的是组织的权限，而非个人的职权授权的内容、对象，如何授权控制渠道、控制方式、授权制度：集团总部：行使出资人权利，包括经营权、管理权和监督权；拥有战略决策权、对外投资权、重大资本性支出权、重大资产处置权、开设子公司权、重大合同、抵押、担保、重大信用政策制定权、年度经营计划和预决算审批权、重大技改和基建投资权、子公司权益性资本增减的审批权、子公司的分立、合并、解散权，等重大事项决策权限；事业部：子公司：——财务控制：财务控制1.财务管理集权化的条件母子公司各自平等独立的法人地位，为财务管理的分权化提供了依据。而母公司对子公司的约束只能通过行使股东权利来进行。在实际管理中，母公司通过制定统一的财务管理办法来实现对子公司财务的集权管理。（1）对子公司财务部门的集中控制。财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用，对财务部门的集中控制，相当于把握了各子公司的脉搏。在企业集团中，各子公司财务主管由母公司选派，向母公司负责；财务人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。由于财务部门相对独立于各子公司，有利于母公司对子公司进行有效的集权管理。以某集团为例，其财务人员集中办公，不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设置科室，而是按财务职责的合理分工来设置，分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使母公司能及时地掌握集团整体的财务状况。（2）统一财务会计制度。为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和帐务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上，有条件的企业集团可以通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上，母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、帐簿、报表等信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。2.强有力的集权（1）现金管理资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团