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—1—大纲一、目的二、适用范围三、原则四、职责五、基本建设管理工作程序1、基本建设工程项目审价制度2、基本建设工程项目招标制度3、建立项目组织管理机构4、项目工程发包制度管理5、基本建设工程项目实施过程管理制度（1）选择施工方（2）施工准备管理（3）现场施工管理（4）工程项目质量管理（5）工程项目安全管理（6）项目进度管理制度（7）工程项目成本管理7.1现场工程项目签证管理：7.2进场材料验收管理：7.3对于一般市场浮动的包干工程项目材料价格按预算价格执行；浮动指标超过原定价格的10%以上时（不含10%）才能追加到工程造价内，审核—2—手续也要按原始签证制度执行。7.4工程款支付管理7.5工程竣工结算6、项目验收制度7、工程隐蔽（工序）验收8、基本建设工程竣工资料管理9、基本建设工程完工点交10、基础设施报废六、附则—3—重工股份基本建设工程管理办法一、目的为了更好地对公司建设项目进行管理，有效控制成本，特制定本管理办法。二、适用范围本标准规定了对列入固定资产投资计划的新建、扩建、改建、零星修缮项目和与工程项目配套的设备、材料采购及动力动能的基本建设材料采购的申报、审批、规划、实施、验收、工程量收方及结算的管理内容与要求。本标准适用于重工公司所有的基建工程的管理。三、原则（一）1万元以下的对改善生产、工作、生活条件（包含水电气、管道维修）投资项目（指基建零星项目）原则上指定综合加工部（即施工作业组）实施。施工作业组凭报批表（预算、结算表）、任务单、验收表与财务结算。（二）1万元以上（含1万元）、10万元以下的因生产、生活、应急等需要申报的项目原则上可以不进行招议标，经基建职能部门分管领导审批后，以任务单的形式派发给施工作业组实施，若施工作业组无法实施的，由我部确定施工单位，边实施边办理立项、合同手续。（三）10万元以上、20万元以下的固定资产及基础设施建设通过公开招标或邀请招标方式进行工程发包。（四）20万元以上、200万元以下的固定资产及基础设施建设上报总部招标中心进行招标实施。—4—（五）200万元以上的固定资产及基础设施建设上报中船集团公司招标实施。四、职责（一）公司零星维修、小型建修及附属工程的申报及工程完工后的维护与管理的责任划分：生产区域由对应区域责任单位负责；办公及生活区域由后勤管理单位负责；其他区域由基建职能单位负责。（二）各区域责任单位领导负责审核其职工提出的小型建修、零星维修、拆除项目申请，送基建职能单位，基建分管领导审批基建职能单位提出的工程规划及实施意见。（三）基建职能单位负责工程规划、组织实施、现场质量监督与管理及工程质与量验收，以及工程造价预（决）算编制报审、经济合同签订。（四）综合加工部（即施工作业组）负责零星工程的具体实施、办理结算。（四）合同管理单位负责组织基础设施建设项目的招议标，工程预决算复审，工程议价议工项目的审议，合同条款的商洽，以及中间过程验收和竣工验收。（五）财务单位负责审核办理工程财务结算。五、基本建设管理工作程序（一）基本建设工程项目审价制度1.凡区域责任单位因生产经营、生活必须进行的小型建修、维修、拆迁（包含水电气、管道）的工程，由所在单位填制“零星工程报批单（附表1）”，注明建修、维修或拆除的项目名称、部位、经办人、内容、工期、相关要求等，经所在单位负责人审签后，送基建管理单位进行费用预算，由合同管理单位进行核算。预算费用1万元以下的项目，以任务单的形式派单给施工作业组具体实施，任务单应登记并留底存档，先实施后结算；估算费用在1万元以上、10万元以下的项目可以不进行招议标，由基建管理部门上报概预算至合同管—5—理部门审核，经基建职能部门分管领导审批后，以任务单的形式派发给施工作业组具体实施，若施工作业组无法实施的，由我部确定施工单位，边实施边办理立项、合同手续。财务部门根据施工作业组上报合同管理部审核的结算，办理相关支付手续。2.施工作业组必须做好基建工程项目开工建设前期的准备工作，为项目建设顺利进行提供充分人力、物力保证。3.施工作业组组织具体实施与验收，基建职能部门会同监察审计部门、合同管理部门参与全过程审核、监督、管理与项目验收。4.合同管理部根据工程验收情况办理结算审核。5.审计财务部办理工程款支付。6.凡未按上述程序申报的小型建修、维修和拆迁工程，基建管理单位有权拒绝实施，违规执行的，基建管理单位有权建议不予办理。（二）基本建设工程项目招标制度按公司《招标管理办法》执行，结合工程项目实际情况，招标可采取以下方式进行。1.对生产、工作、生活急需并计划列入产品成本摊销的投资项目和配套设备、材料采购（10万元以上20万元以下）实行邀请招标或询价议标。2.对列入固定资产投资计划的新建、扩建、改建、大型修缮项目和与工程项目配套的设备、材料采购（20万元以上200万元以下）报总部招标中心进行公开招标或者邀标。3.对列入固定资产投资计划的新建、扩建、改建、大型修缮项目和与工程项目配套的设备、材料采购（200万元以上）报中船集团进行公开招标或者邀标。4.招标项目一般应有招标控制价。—6—5.招标、询价议标项目按照《招标管理办法》中附表填写招（议）标立项申报表。（三）建立项目组织管理机构根据基建工程项目的规模及公司自身实际情况需要成立工程项目管理小组；在单位领导下，由有关业务骨干，技术人员组成，对项目建设工作进行有效的管理，对单位领导直接负责。项目组设置：（4~7人）组长：项目负责人一名（能源基建部）副组长：现场负责人一名以上（能源基建部、施工作业组）核算员：一名以上（施工作业组负责资料整理存档，签证核准）项目验收特派员：一名以上（需求单位、监察室、合同管理部、能源基建部）监理：一名（根据需要委托聘请）项目组内部管理实行以组长为中心，在组长的带领下,制定各小组成员的工作目标及工作职责，协调相互之间的协作关系。小组成员按照所制定目标开展工作，各负其责，互相配合。单位领导要及时掌握工程进展情况，相关组员并每两周向项目负责人作书面汇报。（四）项目工程发包制度管理1.建筑工程发包形式：工程项目有两种发包形式，一、包工包料；二、包工不包料。现根据公司实际情况，适合以第一种形式，即以包工包料形式发包工程。对工程项目已做好施工图设计的，可选择总价包干的形式进行发包；对未进行图纸设计的工程，可选择以实施现场签证，以总价下浮方式最终确认工程造价的形式发包。2.招标方式：在工程造价机构出具的详细预算的基础上，都应通过公开招标—7—或邀请招标方式进行工程发包，参加投标的工程单位应具备有相关资质及施工经验；公开招标的应聘请招投标代理机构进行代理招标；邀请招标的，公司成立评标小组，邀请三家以上施工单位参加进行招标。采取什么招标方式发包工程，由基建管理单位提出意见，报合同管理单位，按公司程序办理。3.合同签订：发包后要以合同或协议形式确定发包关系，明确双方的责任、权利、义务；合同内容必须符合法律要求,报合同管理单位审核后签订。对合同的履行情况进行监督检查，发现问题及时协调解决。合同签订建立逐级审批程序：资产管理/法律单位审查—财务单位审查—合同管理部审批—公司领导审批。（五）基本建设工程项目实施过程管理制度1.选择施工方1.1施工方选择的总体要求，凡1万元以下基建零星维修项目以任务单的形式布置给施工作业组实施，任务单应登记并留底存档。1.21万元以上10万元以下的项目经分管领导审批以任务单的形式派单给施工作业组实施，若施工作业组无法实施的，由我部确定施工单位，边实施边办理立项、合同手续。1.4对外承包的合同管理按照《中华人民共和国合同法》及公司《合同管理》标准执行。2.施工准备管理2.1施工前工程申报单位应做好相应准备工作（如施工场内物资的转移，工程选址、定位等）。2.2工程现场管理人员应及时收集工程实施所需的物资、安全防护、工程机械、工程用水用电等信息，针对工程规模落实工程施工准备会、技术安全交—8—底会，协调解决其它相关准备工作。3.现场施工管理3.1施工方/施工作业组应严格遵照《现行建筑施工规范》、施工方案、工程质量要求、工程施工图纸进行施工，严禁擅自更改施工方案、施工图，凡涉及变更的项目必须依据基改办的变更资料进行变更，否则，基建管理单位不予结算变更项目的人工工资，有权对施工方/施工作业组作与工程造价相当的处罚。3.2工程现场管理人员应按规范和方案要求，客观公正履行工程实施过程中质量监督、安全管理、进度跟踪、物料控制、机械使用、用工调配及资料制作与签证等职能职责。3.3工程现场管理人员在工程实施过程中应及时跟踪施工现场，对质量履行监督职责，如发现质量问题应及时纠正，并对结果进行检查，同时完善相关记录；如发现较大的质量整改应及时报基建管理部，经会审研究后，形成书面整改通知书下达至施工方/施工作业组，整改完毕，基建职能部门/施工作业组应组织相关单位人员进行整改验收，并履行相关验收手续。4.工程项目质量管理百年大计，质量第一。这是项目管理的重中之重，投资额在100万元以上单项工程，应聘请专业的监理公司，项目部设置专职的工程质量监督员，负责项目的现场监督及指导，实行三级质量管理体系，通过施工队自检，质量员（监理工程师）常检及项目部组织有关技术人员抽检等工作；以确保项目质量达到设计规范要求。还要将工程质量管理的过程分为：4.1事前控制：必须做到施工前组织施工图纸审核及技术交底工作。核实和补充对现场调整及收集的技术资料，应确保可靠性，准确性和完整性。审查—9—施工组织设计或施工方案。建立保证工程质量的必要试验设施。4.2事中控制：即对施工过程中进行的所有与施工有关方面的质量控制，也包括施工过程中的中间产品的质量控制。4.3事后控制：通过施工过程所完成的具有独立功能和使用价值的最终产品（单位工程或整个建设项目）及其有关方面（质量档案）的质量进行控制。5.工程项目安全管理以人为本，安全生产是项目管理顺利进行的保证，除严格按照有关安全规范操作及管理以外，还必须设置专职的安全监督员，对项目施工过程中全程检查监督每个生产环节及有安全隐患的部位，以防为主,进行必要的安全宣传教育工作。6.项目进度管理制度为能使项目顺利按计划完成，必经严格按合同工作要求计划用工及材料调配工作，制定进度计划表,加强对施工队的协调工作，采取灵活，紧奏的穿扦交叉施工方法，做到有预见性，及时性随时调整进度计划，确保项目能按时保质完成。还必须进行目标进度管理：6.1对于能分解建设工程项目，应根据尽早提供可动用单元的原则，集中力量分期分批建设，以尽早投入使用；尽快发挥投资效益。6.2结合本工程的特点，参考同类建设工程的经验来制定施工进度目标，避免只按主观愿望盲目确定进度目标，从而在实施过程中造成进度失控。6.3合理安排土建与设备的综合施工。6.4做好资金供应能力，施工力量配备、物资供应能力与施工进度的平衡工作，确保工程进度目标的要求。6.5对外部协作条件的配合情况要有预见性。—10—6.6充分考虑工程项目所在地区地形、地质、水文、气象等方面的限制条件。7.工程项目成本管理尽可能地按计划，按图纸预算的投资额进行控制管理。实施监控管理步骤有：7.1现场工程项目签证管理：7.1.1由建设方成员组成（四人以上）工程量签证组，对在施工过程中的超深、超出预算部分的基础及隐蔽工程量进行认真核测；项目小、作业量零星的项目、定额缺项项目、辅助性用工项目，由施工方、监理方及建设方成员共同在签证单上签字确认后方可作为工程结算原始认证依据；否则不予结算。7.1.2签证用工量较少的项目管理，由工程现场管理人员进行用工管理，建设方负责人负责抽查审核。7.1.3签证用工量较大的项目管理，涉及作业时间持续较长，作业难度较大，该类项目用工管理由建设方安排专人负责现场管理和作业人员调配，现场管理人员应按工程进度记录每天的用工量、工作量，并与施工方核对当天的用工量同时履行签字手续。建设方负责人负责不定期抽查、审核并履行签证，如需合同管理部、监察部参与审核，由建设方不定期组织三个单位共同核实或将工程项目进度要求反馈至合同管理部、监察部并接受监督，完工后履行抽查签证。工程现场管理