新奥集团KPI指标体系构建思路

新奥集团KPI指标体系构建思路本文由shineshine511贡献目录1.新奥集团KPI指标体系构建思新奥集团KPI指标体系构建思路2.制度导读3.新绩效管理制度的特点与不同绩效监控与KPI指标体系战略规划绩效监控是绩效管理体系的基础。系的基础。KPI指标体系是绩效监控的核心。系是绩效监控的核心。（1）通过成功关键因素和KPI指标体系将企业的经指标体系将企业的经营目标和发展计划进行分并且根据KPI指标体系解，并且根据指标体系动态的关注企业绩效变化状况。状况。（2）该体系是企业进行绩）效考核的基础，效考核的基础，考核结果最终将与企业的激励淘汰机制挂钩。机制挂钩。（3）更为重要的是，企业）更为重要的是，通过该体系进行经营检讨，通过该体系进行经营检讨，发现企业经营过程中的短板，并将发现的短板作为下一期的考核内容，下一期的考核内容，同时纳入到企业的经营改进计划之中。划之中。考核结果用于分配和激励经营管理目标与计划绩效监控绩效考核KPI体系构建思路KPI体系构建思路企业战略规划是实现企业绩效管理与考核的前提。业绩效管理与考核的前提。战略实施要点通过关键绩效指标（指标）指标（KPI指标）落地，公指标落地，司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键，企业战略成功的关键，并就此达成共识，此达成共识，从而制订企业战略目标，并且通过KPI指战略目标，并且通过指标体系，标体系，将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，各系统各部门，直至员工，最终形成以KPI指标为核心最终形成以指标为核心的目标责任体系。的目标责任体系。绩效考核制度企业愿景和使命企业战略规划CSF(成功关键因素成功关键因素)成功关键因素财务KPI和非财务和非财务KPI财务和非财务ⅣⅠ指标体系的梳理指标库的建立ⅡⅢ指标与行为模块的对接CSF概念和设计原则成功关键因素（成功关键因素（CSF，CoreSuccessFactors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战，）是对公司擅长的、略要素的定性描述。由关键绩效指标（略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，KeyPerformanceIndicators）进行定量由关键绩效指标，）（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标可以计测，因此，就可以控制即使其可以计算和测量）。使用和，使得战略目标可以计测，因此，）。使用战略目标。源自战略目标，支撑战略目标源自战略目标，反映战略目标实现的关键价值驱动因素实现战略目标的关键对策措施所要建立的关键能力（核心竞争力）所要建立的关键能力（核心竞争力）不可或缺的关键资源关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素关注的是成功的驱动因素，各层次的CSF设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、权限设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、各层次的设计要考虑集团的管理体制各成员企业的CSF与其所处的成长发展阶段密切相关与其所处的成长发展阶段密切相关各成员企业的KPI指标概念企业关键业绩指标(KPI：KeyProcess企业关键业绩指标Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。KPI设计原则KPI（KeyPerformanceIndicators）设计的（原则：）设计的SMART原则：原则SMARTSpecific，代表“明确可行”，代表“明确可行”Measurable，代表“可衡量”，代表“可衡量”Attainable，代表“可达成”，代表“可达成”Realistic，代表“与关键职责相关”，代表“与关键职责相关”Timebound，代表“有时间限制”，代表“有时间限制”平衡记分卡概念综合平衡积分卡（综合平衡积分卡（theBalancedScorecard）是美国哈佛商学院）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的，根据提出的，的调查资料显示，提出的根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在《财的调查资料显示到目前为止，杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡积分卡。在最位公司中，的公司采用了综合平衡积分卡。富》杂志公布的世界前位公司中的公司采用了综合平衡积分卡近由WilliamM.Mercer公司对个公司的调查中发现，88%的公司提出综合平衡积公司对214个公司的调查中发现个公司的调查中发现，近由公司对的公司提出综合平衡积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。部分企业接受并且逐渐开始实施。平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施战略修正的目标。绩效改进以及战略实施-战略修正的目标指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹之所以叫“综合平衡积分卡”之所以叫“综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡积分卡的应用：平衡积分卡的应用：KPI指标体系与企业战略的对接指标体系与企业战略的对接愿景与战略什么是公司目标？什么是公司目标？经营目标与规划要想取得成功，要想取得成功，我们有什么差距？有什么差距？与股东的要求相比较财务层面）（财务层面）与客户的要求相比较客户层面）（客户层面）与内部管理过程的要求相比较(过程管理层面）与员工方面的要求相比较员工层面）（员工层面）什么是成功的关键因素？什么是成功的关键因素？………………………………………………………………………………………………………………………………什么是关键评价指标？什么是关键评价指标？综合平衡积分卡目录1.新奥集团KPI指标体系构建思新奥集团KPI指标体系构建思路2.制度导读3.新绩效管理制度的特点与不同KPI指标体系KPI指标体系企业战略分解经营计划和绩效目标公司绩效计划绩效指标KPI指标指标常规KPI指标指标常规改进KPI指标指标改进公司绩效指标管理要项分解经营检讨管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指部管理状况的指标。标的补充。标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，衡量的关键管理领域和活动，以用衡量的关键管理领域和活动而非所有的领域和活动。而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进KPI行为指标由与纳入考评的改进指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状及工作标准组成，是为改进指标状况服务的。确定行为指标时，况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，指标相关的行为模块有哪些，改进指标相关的行为模块有哪些并从中找出有问题的行为要项，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。评者沟通后确定。部门绩效计划部门绩效指标KPI指标指标管理要项KPI指标指标分解对应改进KPI指标指标员工绩效计划员工绩效指标行为指标绩效管理循环的内容关键绩效指标（KPI）关键绩效指标（KPI）企业KPI分为常规KPI指标与改进KPI指标。KPI分为常规KPI指标与改进KPI指标企业KPI分为常规KPI指标与改进KPI指标。企业的常规KPI指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。企业的常规KPI指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改KPI指标由上级绩效管理部门提出KIP指标通过对经营管理问题或短板的发现指标通过对经营管理问题或短板的发现，进KIP指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。部门KPI的确定：部门的KPI指标由上级主管提出，经双方沟通后确部门KPI的确定：部门的KPI指标由上级主管提出，KPI的确定KPI指标由上级主管提出定。员工KPI指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）KPI指标分为管理者和非管理者员工KPI指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的KPI指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致非管理者个人的KPI指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致。KPI指标与其负责的企业或部门的KPI指标一致。非管理者个人的KPI指标依据部门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责，KPI指标及员工所任职岗位的职责指标依据部门承担的KPI指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管与其沟通后确定。接主管与其沟通后确定。组织有管理要项，个人有行为标准用为KPI指标的补充。KPI指标的补充组织有管理要项，个人有行为标准用为KPI指标的补充。关键绩效指标设目标值及挑战值。关键绩效指标设目标值及挑战值。目标值是在正常的环境条件和经营管理水平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现，营管理水平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现，是期望值。燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要，提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要，以及该城市的实际情况，我们提出2002年度该成员企业年度该成员企业KPI指标如下：指标如下：及该城市的实际情况，我们提出年度该成员企业指标如下KPI指标经营收入配套费收入目标值4000万元3000万元KPI指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解分解财务指标经营收入增长率回款额回款率利润额第一季度………………………………分解第二季度………………………………第三季度………………………………第四季度………………………………50%4800万元120%1000万元80分80分8000户5000户2000方200公里200户/公里80分70％30万/人客户指标客户满意度品牌认知度民用户发展户数民用户安装户数过程管理指标工福户销售气量外网建设管网用户密季度员工满意度员工指标员工适岗率人均营业收入KPI指标体系应用案例：某成员企业绩效指标设置与分解KPI指标经营收入经营收入增长率财务指标回款额回款率利润额客户指标客户满意度品牌认知度民用户发展户数民用户安装户数过程管理指标工福户销售气量外网建设