SMED课件

SMED快速换模(SingleMinuteExchangeofDie)QCO(QuickChange-Over)SMED的必要性-案例分析：案例A:有一来料加工的产品,现在的换模时间为200分钟，每生产一个产品的运行时间为1分钟.客户要求的批量为100。目标单位工时成本为1元，客户接受的加工成本为2元。每小时的工时成本为60元。请问这批产品的利润是多少?结论:我们每生产1件产品,就亏损1元􀂃如何才能盈利?件元小时成本批量数量生产时间换模时间单位成本/360601001*10020060SMED的必要性-案例分析：解决方案1:增加批量的大小:100/批→1000/批:优点:单位成本表面上降低了：1.8元/3元=60%􀂃缺点:(1)产生库存900件，平均库存费用0.1元/件，而且更糟糕的是这些库存不知道什么时候能够售出；(2)由于生产1000件产品用了16.7小时，可能造成不能满足更多其他的客户的交付期，生产计划安排更困难；暂时获得利润0.8元/件以上是典型的传统解决方案件元小时成本批量数量生产时间换模时间单位成本/2.1606010001*100020060SMED的必要性-案例分析：解决方案2:降低换模时间:100分钟/次→20分钟/次:优点:单位成本有效地降低了：1.8元/3元=60%，按照需要进行生产,没有产生库存。缺点:可能需要适当增加人员，或其他的投入􀂃确实获得了利润0.8元/件􀂃以上为典型的精益解决方案件元小时成本批量数量生产时间换模时间单位成本/2.160601001002060换模传统的大批量生产模式解决方案1：传统的生产模式星期一星期二星期三星期四星期五星期一星期二星期三星期四星期五换模解决方案1：均衡生产快速转换使订单生产平准化换模对于公司意味着什么？•换模时间由100分钟到20分钟，目前是最好状态的5倍！•每天换模一次，你的换模时间100/20个小时*60=8.3%，也就是说你每天8.3%的工资是陪换模工的几个人在等待。•100个产品，1.67小时的可以加工完成的产品，你用了（1000+100）/60=18.3小时来完成交付，10.9倍的精力来满足客户需求！看不见的成本还有什么？换模过程中有哪些成本你看不到？•总经理的工资•管理人员的成本•设备折旧•场地租金•水电成本•国家的各种税•视频案例播放7大浪费学习的目标通过此模块的学习，参与者将：•理解何时、如何在组织实施简单、强大的精益系统，快速取得好的效果•理解目标始终是如何消除浪费•理解新术语（七大浪费）和精益系统的概念旧模式成本+利润销售价格新模式销售价格-成本利润(+/-)精益六西格玛方法聚焦于：通过消除任何对顾客不增值的活动而降低成本。降低成本是目标为什么聚焦于浪费?价格(固定)利润管理人工材料这些方面的任何成本增加都会降低利润!利润=销售价格-成本固定–顾客决定我们的目标目标定价负担(超负荷)变异(不均衡)三个方面浪费非增值工作Muda浪费Mura不均衡Muri超负荷浪费(七大浪费)•超负荷•负载能力为3吨•一辆卡车装载6吨•卡车严重超载•状况：不安全•状况：导致故障1吨1吨1吨3吨最大61吨1吨1吨1车MURI=超负荷三个方面浪费MURA=不均衡•不均衡•不平均•负载能力为3吨•一车载4吨•超载•一车载2吨•未充分利用3吨最大3吨最大421吨1吨1吨1吨1吨1吨2车三个方面浪费MUDA=浪费•纯浪费•负载能力为3吨•3车每辆载2吨•能力未完全利用3吨s最大21吨1吨3吨最大21吨1吨3吨最大21吨1吨3车三个方面浪费精益思想没有浪费•无浪费•负载能力为3吨•2车每辆承载3吨•能力被有效利用1吨1吨3吨最大1吨1吨最大3吨1吨1吨2车MUDA浪费浪费Muda浪费是指对客户无增值的一切活动。时间浇注运输等待准备机器生产检查组装等待增值时间*增值时间只占总时间的很少部分*传统的成本降低活动只关注增值项目非增值时间(浪费)*精益思想关注消除非增值项目的价值流消除浪费的基本思想生产操作:1.浪费操作：非增值但增加成本的活动2.纯粹操作:增值的活动。例如，组装零部件等3.附加操作：非增值但为保证纯粹操作完成而进行的操作。例如，换型等消除不必要的操作需要改善提高尽管其是增值活动改善非增值操作，使其操作时间接近零浪费操作附加操作纯粹操作运营中的七大浪费1.返工浪费2.过量生产浪费3.材料移动浪费4.动作浪费5.等待浪费6.库存浪费7.过量加工浪费返工•返修时没有发现缺陷•不良品打断正常生产并需要间接员工返修•增加报废•可引起工装、夹具及机器设备的损坏•造成加班•缺少过程控制•缺少计划的维修保养•教育和培训不充分浪费金钱和时间用以查找和解决错误和缺陷过量生产•生产产品比需求快!•生产产品比需求早!•生产产品比需求多!•生产的比计划要求的多•原材料消耗比需求时早•人力和设备投入的浪费•额外的空间储存多余的库存“在所有的MUDA(浪费)中,过量生产是最严重的。它给人错误的安全感，帮助掩盖所有的问题，掩饰能进行车间改善的线索。”材料移动工厂内零件及材料的运输。•运输是运营过程中必要的部分，但材料及零部件的移动不增值，因此其为浪费活动运输浪费的原因•车间布局不合理•批量大、前置时间长及储存面积大•纪念碑式的设备和设施•孤立的过程过度运输能够导致产品损坏动作对产品不增值的人员或设备的任何移动。动作浪费原因•人机工程差•机器设备布局差•车间组织及5S差•分类/寻找物品•可引起员工疲劳、工作失误、缺勤及态度不良•可造成员工受伤并支付员工赔偿金•员工效率低等待当人员、材料或设备等待时，时间将会损失。等待浪费的原因•工作负荷不平衡•设备故障•批量处理•设置时间长•物料处理经验不足•计划问题导致员工空闲•缺料•人工监测设备而不是自动设备库存•由于过量生产导致太多库存•需要额外的空间存放多余的产品•库存掩盖问题(例如:水位)•人员对解决问题没有危急感•丢失改善机会库存库存掩盖问题降低在制品，由看板控制逐渐降低库存暴露系统中的弱点批量加工设备库存之海设备故障计划差换型时间物料质量差缺乏多技能培训改善库存“库存(存货)就像麻醉药…一旦容忍它，你就很快进入上瘾状态，并需要越来越大的量满足安全感”ShigeoShingo,1981库存库存像麻醉药!过度加工•设计差或不足，将导致处理问题•过程不同步•过程未合并不标准、不合理的工作指导。从顾客的角度，对产品或服务不增值的活动。非增值加工的原因•超出顾客要求的过量加工(镀金)•不必要的文字需求•冗余的批准及检查要求运营中的七大浪费I：库存按照顾客需求数量和时间准备物料C：返工O：过量生产只生产需要数量的产品M：动作简化标准化作业顺序以消除不必要的移动M：材料移动减少过程中的距离，避免暂时材料位置W：等待保证设备有效性。执行TPM保养维修设备。使用人/机图表确保操作员时间最优化。P：过度加工每个作业仅仅提供要求进的加工和工作量无错误地执行每一步操作。每个过程中建立质量管理AGENDA•1.参与人员带自己的案例•2.7大浪费讲解•3.大家先分析下哪些是浪费•4.怎么消除这些浪费•5.SMED的课程讲解•6.两个视频讲解，3分钟和1分半的差异•7.课后思考INDEX•快速换模介绍•如何理解SMED•SMED实施过程和方法•SMED改善活动介绍快速换模介绍什么是SMED?SingleMinuteExchangeofDie（单分钟快速换模）SMED系统是一种能有效缩短产品切换时间的理论和方法SMED有些企业和学者也称为QCD(QuickDieChange)SMED概述：SMED在50年代初期起源于日本；由ShigeoShingo（新乡重夫）在丰田企业发展起来；Single的意思是小于10分钟（Minute）；最初使用在汽车制作厂，以达到快速的模具切换（ExchangeofDie）；它帮助丰田企业产品切换时间获得极大地缩短；快速换模始祖：新乡重夫（ShigeoShingo，1909年－1990年）——日本工程师，工业工程（IE）领域世界著名的品质管理专家，著名的丰田生产体系创始人之一。他指出，“零损坏”就是品质要求的最高极限，被尊称为“纠错之父”。“……很多公司建立了一套完善的提高工人技能水平的政策和方针，但很少有公司执行降低换模本身所需要的技能水平的策略。”——新乡重夫（ShigeoShingo）SMED概述：正式开始SMED之前：4Persons4Functions/TasksDuration:3min18Persons8Functions/TasksDuration:approximately10Seconds有一句话是这样说的：时间就是金钱！123456789101112131415161817快速换模的几个阶段：阶段一：NoconceptofQuickChangeover没有快速换模观念阶段二：SingleMinutesExchangeDie单分钟换模阶段三：ZeroExchangeDie零换模阶段四：OneTouchExchangeDie一触换模阶段五：OneCycleExchangeDie一周换模阶段六：NoNeedExchangeDie无需换模传统换模活动的步骤：设备停机当前订单零部件返回换模人员和工具准备清洁设备和模具拆卸旧模具搬运新模具及检查保养安装新模具通知新订单物料准备准备生产运行调整首件检验传统换模活动存在的问题：在设备停机后物料才开始移动成品被送到下一个工序旧的原材料在设备停止后才移走新模具、各种配件开始运到工位设备准备运行时才发现缺陷或缺少部件换模开始后才开始修复缺陷配件，需要调整或更换设备部件微调开始后才发现缺陷产品模具状态不清楚，发现模具未及时保养设备运行后，才发现不良的加工内部作业开始后，操作者才发现缺陷生产调试过程中发现新订单部分原材料还没有准备好缺少标准化的安装作业指导每个换模工根据他们自己经验，按照他们认为合适的方式进行安装和调整，没有标准或标准不完善；换模工动作不协调，不能在同样的时间内完成安装和调整；每个班次都觉得上个班次的调整达不到要求，开班后要重新调整；为了确保质量，反复确认安装和调整的状态。传统换模活动存在的问题：传统换模时间的分配：思考：公司目前各项工作的占比是多少？80%10%5%5%SMED准备和清理工作80%测量、设置和较正5%拆装模具5%试生产和调整10%换模时间停产时间调整时间生产进度时间产品A产品B换模过程概念：为什么换模需要那么多时间：混淆了内部和外部的切换作业内部作业：必须在设备停机时进行的作业外部作业：可以在设备开机时进行的作业很多作业是可以在设备开机时进行的，可实际上却在停机时进行换模工作没有进行优化没有制定合适的标准—谁人何时做什么没有进行平行作业—2人以上同时作业工具、工装、配件远离机台，难以取到很多配件需要装配有很多困难的装配、参数设置，需要进行调整换模的速度和时间：批量做大一点，少换几次模不就可以解决换模时间长的问题了吗？库存掩盖了提升减少换模时间的积极性YX库存量2500PCS1250PCS125PCS60min30min3min换模时间SMED的必要性分析：由于越来越多产品需求呈现出客户化特征,市场强烈的要求灵活制造机制；不能立即得到满足的订单很可能被竞争者得到；如果产品生产是大批量，高水平库存，这样的需求很难得到满足；更频繁的换模允许更小的批量和更大的灵活性；？苹果已经多品种，你比苹果还优秀，还在单一型号生产？SMED的优点：灵活生产不需额外的库存即可满足客户要求。快速交付缩短交货时间，即资金不压在额外库存上。优良品质减少调整过程中可能的错误。高效生产缩短换模的停机时间意味着更高的生产效率，即OEE提高。使实现JIT，大量减少产品报废成为可能SMED的成功案例：有效地运用SMED对换模进行改善，一般可以节省50%的换模时间公司机器类型原切换时间SMED切换TOYOTA丰田YAMAHA雅玛哈MAZ