阿里巴巴战略分析

阿里巴巴AlibabaGroup战略管理案例分析第三组一二三四企业简介Enterpriseprofile战略分析strategicanalysis战略目标strategictarget战略选择及制定Strategicchoiceandformulation五企业未来发展展望Futuredevelopmentprospectsofenterprises一、企业简介Enterpriseprofile010203公司名称阿里巴巴网络技术有限公司外文名称AlibabaGroup总部地点中国杭州成立时间1999年9月9日电子商务、网上支付、B2B网上交易市场及云计算业务经营范围员工数：73780人创始人：马云首席执行官：张勇创始人有限责任公司（台港澳法人独资）注册资本：59690万美元公司性质企业基础简介JackMa创始人阿里巴巴集团主要创始人，于2013年5月出任阿里巴巴集团执行主席。自1999年集团成立以来直至2013年5月，马云一直兼任主席及首席执行官，同时是浙江马云公益基金会创立者。马云现担任日本软银的董事，世界经济论坛（WEF）基金会董事、英国政府特别经济顾问、浙商总会会长、中国企业家俱乐部主席。2016年1月，成为联合国“可持续发展目标”的倡导者。0%20%40%60%创业开始2004年，阿里巴巴集团关联公司的第三方网上支付平台支付宝推出。2005年，阿里巴巴集团接管中国雅虎。渐入正轨2007年，阿里巴巴网络有限公司在香港联交所主板挂牌上市。2008年，淘宝网推出专注于服务第三方品牌及零售商的淘宝商城。初步上市2012年，阿里巴巴网络有限公司在香港联交所退市，市场瞩目的阿里巴巴私有化落幕。2014年，阿里巴巴集团于纽约证券交易所正式挂牌上市正式上市发展历程1999年9月，马云带领下的18位创始人在杭州的公寓中正式成立了阿里巴巴集团，集团的首个网站是英文全球批发贸易市场阿里巴巴。公司业务业务板块阿里系的电子商务服务、蚂蚁金融服务、菜鸟物流服务、大数据云计算服务、广告服务、跨境贸易服务、前六个电子商务服务以外的互联网服务。组织架构2012年7月23日，阿里巴巴集团对业务架构和组织进行调整，从子公司制调整为事业群制，成立淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云共七个事业群。2013年1月10日，阿里巴巴集团对业务架构和组织将进行调整，成立25个事业部，具体事业部的业务发展将由各事业部总裁（总经理）负责。新体系由战略决策委员会（由董事局负责）和战略管理执行委员会（由CEO负责）构成。主要业务淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云计算、支付宝、菜鸟网络。业务模式阿里巴巴已经形成了一个通过自有电商平台沉积以及UC、高德地图、企业微博等端口导流，围绕电商核心业务及支撑电商体系的金融业务，以及配套的本地生活服务、健康医疗等，囊括游戏、视频、音乐等泛娱乐业务和智能终端业务的完整商业生态圈。这一商业生态圈的核心是数据及流量共享，基础是营销服务及云服务，有效数据的整合抓手是支付宝。2017年8月3日，2017年“中国互联网企业100强”榜单发布，阿里巴巴排名第二位。公司规模以上参考资料：亿元人名币二、战略分析strategicanalysis2.12.22.32.4内部条件分析外部环境分析三层面及价值链分析波士顿矩阵2.5SWOT分析2.1PARTONE内部条件分析内部条件分析企业资源EnterpriseResource战略能力EnterpriseStrategicAbility核心能力Enterprisecorecompetenceaddyourwordshere，accordingtoyourneedtodrawthetextboxsizeaddyourwordshere，accordingtoyourneedtodrawthetextboxsize010203财务资源物质资本资源人力资源声誉资源人力资本资源组织资源组织资本资源内部条件分析——企业资源——基本运营资产的运用营销和服务品牌打造网络建设——稍有欠缺融资以及风险管理和搜索研发能力内部条件分析——战略管理技术能力。网上信用管理系统身份认证管理系统网络监控管理系统网络安全管理系统……优质的信息服务。信息流十分的对称。优秀的团队管理模式。激励机制思想教育3A……电子生态商务圈与国际化。帮助和实现中小企业的成长和发展。高效的组织结构。扁平化。极具凝聚力的企业文化。客户第一：客户是衣食父母团队合作：共享共担，平凡人做平凡事拥抱变化：迎接变化，勇于创新诚信：诚实正直，言行坦荡激情：乐观向上，永不言弃敬业：专业执着，精益求精内部条件分析——核心能力2.2PARTTWO外部环境分析12345现有企业的竞争力潜在进入者的威胁替代品的威胁供应商的讨价还价能力消费者的讨价还价能力波特五力模型波特五力模型是其认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。主讲：崔艳规模经济的要求退出障碍较高专业化的固定资产清算和转化成本高与其他业务的战略关系比较密切……产业内有众多的势均力敌的竞争对手产业增长迅速互联网的发展电子商业不同性质的竞争者采用多种竞争手段和方式阿拉巴巴采取业务全、物美价廉和服务完善的策略取胜现有企业的竞争力固定成本较高扩大生产新的生产能力不断增加竞争越发激烈当当网环球资源网慧通网中国医药网1。2。3。4。是否可从价格上对消费者产生吸引力在质量、性能和其他属性方面的满意度购买者转向替代品的难度和成本实体消费的相对优势替代品的威胁低价吸引淘宝最具威胁京东01030204经销渠道的可进入性一个行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。技术支持的可能性阿拉巴巴需要持续进行技术发展进入壁垒的难易程度针对阿拉巴巴，目前形势相对乐观，其商业领域无太明显的竞争者。投资需求其行业的成长和利润前景可吸引额外的市场进入者潜在进入者的威胁1.2.3.4.所在行业的集中程度供应商的品牌利润率供应商转换成本目前阿里巴巴有近2万的中国供应商，一年收取会费8万元到十几万不等。未来阿里巴巴可能面临老客户流失，新客户难以争取的局面。阿里巴巴构建强大的电子商务平台需要采购大量的软硬件产品。硬件方面阿里巴巴可以外购和租赁，有大量供应商可以选择。软件方面，阿里巴巴核心软件来源于自行研制或关联公司。故，供应商的讨价还价能力非常低。供应商的讨价还价能力产品标准化程度衡量一个商家信誉度的最基本的素质。替代品的替代程度电子商务的替代品就是实体消费，就目前经济发展形势而言实体消费还是占有很大的比例。消费者的集中程度消费者的利润率若其产品的服务、质量和价格都能够符合消费者的口味，满足消费者的利润率需求。那么，消费者的议价能力就会降低。消费者的转换成本如果产品之间没有差别性或差别性很小，转换品牌就相对容易。消费者的讨价还价能力阿里巴巴实质是一家互联网服务公司，其意义就是为中小企业服务，消费者议价能力较弱。但是随着更多的B2B电子商务平台的出现，消费者的转换成本较低，消费者会有更多的选择。外部环境之建立EFE矩阵及简要分析根据该表，总加权分2.8，大于平均值2.5，说明阿里巴巴在利用外部环境和规避外部威胁方面高于平均水平。即阿里巴巴能很好的利用外部环境来规避外部的威胁。建立EFE矩阵及简要分析之B2B业务建立EFE矩阵及简要分析之C2C业务建立EFE矩阵及简要分析之搜索引擎业务建立EFE矩阵及简要分析之支付宝业务P政治环境E经济环境S社会环境T技术环境二维码指纹声波(NFC)技术发展pest分析及竞争对手分析支付宝支付市场的开放新兴支付的出现线上线下收单服务的监管新第三方支付业务的启动我国宏观经济运行总体平稳。通胀压力整体较小零售业和外贸稳步复苏银行卡存量巨大第三方支付规范性提高主讲：徐梦婉竞争分析竞争分析1.进入门槛低2.退出壁垒高3.外资介入4.电商网站的纵向一体化2.3PARTTHREE三层面及价值链分析阿里巴巴虚拟价值链虚拟价值链传统价值链请在此输入您的文本。市场为实体价值链复杂在线服务高效率,零库存阿里巴巴推销员满天飞缩短环节;市场不有形数字信息新的模式和服务效率低线下经营环节复杂传统营销复杂成本制造企业信息独立给用户群提供的服务是信息建立良好的模式渠道令独立性&有机整体以信息技术为平台,通过外部标准接口联结起来重新创造价值全新的竞争领域,即由信息组成的虚拟空间,虚拟价值链的特点信息化反映增强了实物价值链的可视性协调管理实物价值链看作一个整并对其进行协调优化和整合。竞争优势降低实物价值链的运作成本ADDTITLEaddyourwordshere，accordingtoyourneedtodrawthetextboxsizeADDTITLEaddyourwordshere，accordingtoyourneedtodrawthetextboxsizeADDTITLEaddyourwordshere，accordingtoyourneedtodrawthetextboxsizeADDTITLEaddyourwordshere，accordingtoyourneedtodrawthetextboxsize三层面理论发展业务核心业务风险业务平台、金融、数据接力者B2B网络义乌C2C淘宝网B2C天猫支付宝C2C、B2C大阿里时势推动：1.中国在1994年汇率改革，对外贸易大幅度增长；2.1998年之后互联网技术的飞越发展，大大降低网络成本。2003年非典期间淘宝的竞争对手：eBay，易趣蚕食C2C的份额2011年6月，“大淘宝”战略升级至“大阿里”战略。云计算服务劳动密集型全国范围内大量招聘业务员上门营销外贸客户，阿里巴巴发布产品。免费策略亏损打价格战宽准入性淘宝的C2C是天猫最大的流量入口，这个是构成了天猫竞争优势的核心点强大的风险保障措施淘宝配套的支付宝。跟银行的合作沉淀存款该模式可复制性很强。新的采购机会越来越少。外贸难以为继。减少投入，控制风险，折价退市下行阶段生存困境在增加。继续投入和开发。流量不断的导入天猫，C2C的商户不满日益增加加大开发投入，开拓市场空间。更好的为C2C、B2C，B2B服务。成本昂贵，效果并不理想。控制风险根据市场反馈制定政策大背景：其电商的发展受到的限制很多，电商的发展是大势所趋，物流跟我国的交通设施，用工成本，甚至跟经济形式的发展都是正相关的，绝对不是单一实体努力就可以改变的现状。萎缩业务核心业务发展业务风险业务发展空间发展策略发展态势2.4PARTFOUR波士顿矩阵分析业务框架阿里巴巴是一个由大数据驱动的经济系统相对市场份额企业相对于最强竞争对手的市场份额,可被用于测量企业在有关市场上的实力大于2大市场增长率[比较期市场销售量（额）-前期市场销售量（额）]÷前期市场销售量（额）×100%大于该行业市场的平均增长率高波士顿矩阵天猫相对市场份额=50.2%/24.5%=2.05（高）市场增长率=29%43.40%（低）现金牛业务KEYS农村淘宝AilExpress（全球速卖通）零售通LAZADA（来赞达）—东南亚问号业务战略1.首先确定对那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之变成“明星产品”；2.对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策；3.对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划；4.对问题产品的管理组织。支付宝第三方在线支付云计算明星业务提供数据处理功能战略1.积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位，应该优先配置资源；2.发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。Addyourwordshere，accordingtoyourneedtodrawthetextboxsize。Addyourwordshere，accordingtoyourneedtodrawthetextboxsize。ADDTITLE满足消费者需求淘宝天