赢得值原理及项目实践应用

中国石油天然气管道局CHINAPETROLEUMPIPELINEBUREAU中国石油天然气管道局提纲Page22赢得值在P6中的相关设置3赢得值在管道局项目上的应用1赢得值理论中国石油天然气管道局案例：100单位的工作，要在10天内完成，预算是￥10,000元，5天后发现完成了40单位的工作，支出了￥4,500元。计划vs实际差异(Planned)(Actual)5,0004,500500太棒了，我们低于预算￥500元这是什么意思？这个真的代表实际工作进行的现状吗？我们到底完成了多少工作?传统的项目成本管理1.1赢得值原理中国石油天然气管道局1.1赢得值原理仅通过计划费用与实际费用的比较，并不能真实地反映项目的绩效，因为这种单纯的比较，并没有涉及费用与工作量间的对应关系，充其量只能说明本来打算花多少钱，实际花了多少钱。我已经花了4500元，这是不是表示我已经完成了4500元的工作呢？中国石油天然气管道局计划值vs实际成本差值(BCWS、PV)(ACWP、AV）50004500500赢得值（BCWP、EV）1.1赢得值原理中国石油天然气管道局赢得值项目管理计划值赢得值实际成本5,0004,0004,500进度差异成本差异(1,000)(500)1.1赢得值原理怎么回事？得想想办法，我们还有相当于￥1，000元的工作要赶，而我们已经超支500元了。中国石油天然气管道局1.1赢得值原理Page7赢得值管理（EarnedValueManagement）把范围、进度和资源消耗综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。它把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。作为一种项目管理技术，挣值管理要求建立整合基准，用于测量项目期间的绩效。EVM的原理适用于所有行业的所有项目。中国石油天然气管道局1.1赢得值原理Page8三个关键参数：1.计划价值PV、计划工作预算费用BCWSPV=计划工作量*计划单价2.赢得值EV、已完工作预算费用BCWPEV=实际工作量*计划单价3.实际成本AC、已完工作实际费用ACWPAC=实际工作量*实际单价中国石油天然气管道局1.1赢得值原理四个评价指标1.进度偏差SV（ScheduleVariance)=EV-PV•SV=（实际工作量-计划工作量）*计划单价•当进度偏差为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度；当进度偏差为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度2.费用偏差CV（CostVariance)=EV-AC•CV=（计划单价-实际单价）*实际工作量•当费用偏差为正时，表示实际费用没有超出预算费用即费用结余；当费用偏差为负值时，表示项目运行超出预算费用即费用超支中国石油天然气管道局1.1赢得值原理Page10四个评价指标3.进度绩效指数SPI=EV/PV•当进度绩效指数1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快•当进度绩效指数1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度落后4.费用绩效指数CPI=EV/ACCostPerformedIndex•当费用绩效指数1时，表示节支，即实际费用低于预算费用•当费用绩效指数1时，表示超支，即实际费用高于预算费用SPI（SchedulePerformedIndex）CPI（CostPerformedIndex）中国石油天然气管道局1.1赢得值原理Page11临界值监控：项目超预期状态：SPI1,CPI1项目执行最佳状态：SPI=1,CPI=1项目执行一般状态：SPI＜1,CPI＞1SPI＞1,CPI＜1项目执行最差状态：SPI＜1,CPI＜1中国石油天然气管道局1.1赢得值原理临界值监控：临界值监控：绩效测量进度指标SV0&SPI1.0SV=0&SPI=1.0SV0&SPI1.0费用指标CV0&CPI1.0进度提前费用结余按计划执行费用结余进度滞后费用结余CV=0&CPI=1.0进度提前按预算执行按计划执行按预算执行进度滞后按预算执行CV0&CPI1.0进度提前费用超支按计划执行费用超支进度滞后费用超支中国石油天然气管道局1.2赢得值的计算Page13例题1：项目进度超前，预算超支。下列哪一项可能是项目进度和成本绩效指数？A、进度绩效指数为1.20，成本绩效指数为1.15B、进度绩效指数为1.10，成本绩效指数为0.90C、进度绩效指数为0.95，成本绩效指数为0.85D、进度绩效指数为0.90，成本绩效指数为1.10中国石油天然气管道局1.2赢得值的计算Page14例题2：对总额1000万元的工程项目进行期中检查，截至检查时已完成工作预算费用410万元，计划工作预算费用为400万元，已完成工作实际费用为430万元，则其费用绩效指数为？A、0.930B、0.430C、0.953D、1.075中国石油天然气管道局1.2赢得值的计算Page15例题3：一个外地客户现场开发的项目，项目成员10人，开发期间估计为30天。预算评价每人日成本：住宿＋餐饮＋交通+薪水…＝500。预算每日成本5000，总预算为150000。到第10天，做一次项目状态评估：实际上只完成了应该在第8天完成的工作，总共花费了45000。计算：PV=50000，EV=40000，AC=45000SV=-10000，CV=-5000结论：该项目延期，并且超支了。中国石油天然气管道局1.2赢得值的计算Page16例题4：某土方工程总挖方量为4000立方米。预算单价为45元/立方米。该挖方工程预算总费用为180000元。计划用10天完成，每天400立方米。开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：已完成挖方2000立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已达120000元。计算：PV=108000，EV=90000，AC=120000SV=-18000（落后1天），CV=-30000结论：进度拖延，费用超支。中国石油天然气管道局1.3项目预测Page17项目预测随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。在计算EAC时，通常用已完成工作的实际成本，加上剩余工作的完工尚需估算（ETC）。EAC=AC+ETCETC的英文全称为：EstimateToComplete。注意，ETC是指尚需成本。中国石油天然气管道局1.3项目预测Page18对剩余工作进行自下而上ETC估算以已完成工作的实际成本为基础，并根据已积累的经验来为剩余项目工作编制一个新估算公式•𝐸𝐴𝐶=𝐴𝐶+自下而上的𝐸𝑇𝐶中国石油天然气管道局1.3项目预测Page19假设将按预算单价完成ETC工作（非典型）这种方法预计未来的全部ETC工作都将按预算单价完成。如果目前的实际绩效不好，则只有在进行项目风险分析并取得有力证据后，才能做出“未来绩效将会改进”的假设并使用本方法进行完工估算。公式：•𝐸𝑇𝐶=𝐵𝐴𝐶−𝐸𝑉即，完工尚需估算=完工预算−赢得值•𝐸𝐴𝐶=𝐴𝐶+(𝐵𝐴𝐶−𝐸𝑉)即，完工估算=实际费用+（完工预算−赢得值）中国石油天然气管道局1.3项目预测Page20假设以当前CPI完成ETC工作（典型）这种方法假设项目将按截至目前的情况继续进行，即ETC工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数（CPI）实施。公式：•𝐸𝑇𝐶=𝐵𝐴𝐶−𝐸𝑉𝐶𝑃𝐼•那么，𝐸𝐴𝐶=𝐴𝐶+𝐵𝐴𝐶−𝐸𝑉𝐶𝑃𝐼=𝐵𝐴𝐶𝐶𝑃𝐼中国石油天然气管道局1.3项目预测Page21假设SPI与CPI将同时影响ETC工作（SPI、CPI型）在这种预测中，需要计算一个由成本绩效指数与进度绩效指数综合决定的效率指标，并假设ETC工作将按该效率指标完成。如果项目进度对ETC有重要影响，这种方法最有效。公式：•𝐸𝑇𝐶=𝐵𝐴𝐶−𝐸𝑉𝐶𝑃𝐼×𝑆𝑃𝐼•𝐸𝐴𝐶=𝐴𝐶+𝐵𝐴𝐶−𝐸𝑉𝐶𝑃𝐼×𝑆𝑃𝐼使用这种方法时，还可以根据项目经理的判断，分别给CPI和SPI赋予不同的权重，如80/20、50/50或其他比率。中国石油天然气管道局1.3项目预测Page22例题5：根据以下布线计划及完成进度表，在2010年6月2日完工后对工程进度和费用进行预测，按此进度，完成尚需估算(ETC)为A.18000元C．20000元D.54000元B.36000元中国石油天然气管道局提纲Page232赢得值在P6中的相关设置3赢得值在管道局项目上的应用1赢得值理论中国石油天然气管道局2.1P6中赢得值的计算计划产值（PV），又称为计划完成值计划完成百分比=计划产值／完工预算（BAC）如果每天计划完成的工作量相同，那么简单的计算方法为：计划产值=完工预算（BAC）×计划完成百分比思考：上面是单条作业计划产值的计算公式，WBS的计划产值应如何计算？计划产值𝑘=计划产值目标开始第1天+数据日期k=目标开始计划产值目标开始第2天+⋯+计划产值数据日期中国石油天然气管道局2.1P6中赢得值的计算Page25赢得值（EV）如果赢得值是以作业为最小单位计算的，那么：作业赢得值=完工预算（BAC）×作业执行完成百分比作业执行完成百分比取作业完成百分比（工期百分比或工时百分比或实际完成百分比）如果赢得值是以WBS为最小单位计算的，那么：赢得值=完工预算（BAC）*执行完成百分比WBS执行完成百分比按WBS上设定的计算规则计算。实际费用（AC）实际费用=实际人工费+实际非人工费+实际材料费+实际其他费用思考：如果赢得值和实际费用是以作业为基本单位计算的，如何计算WBS的EV和AC？中国石油天然气管道局2.2P6中赢得值的设置Page261.用于计算赢得值的目标计划项目窗口-项目详情表-设置中国石油天然气管道局2.2P6中赢得值的设置Page272.赢得值计算规则管理员-管理设置中国石油天然气管道局2.2P6中赢得值的设置Page283.赢得值分析作业窗口-显示-显示于底部-作业使用直方图中国石油天然气管道局提纲Page292赢得值在P6中的相关设置3赢得值在管道局项目上的应用1赢得值理论中国石油天然气管道局3.1管道局项目赢得值绩效构建过程决策层标准化模版创建阶段项目启动及规划阶段项目执行及监控阶段国内事业部EPC项目部分包商确定承包商与WBS的对应规则图例P6局平台线外编制中低层WBS/作业的权重模版确定权重体系编制原则从模版创建执行项目编制WBS/进度计划模版裁剪并调整WBS/进度计划调整具体项目的权重体系并分配OBS录入EPC上层WBS费用，生成基线计划确定作业进度百分比计量法则记录并反馈作业计划的实际进度和实际成本执行任务分析并预测进度/成本绩效采取管理行动P6增强中国石油天然气管道局3.1管道局项目赢得值绩效构建过程Page31步骤1：编制WBS/进度计划模版输气模板原油库模板项目模板线路段大型穿跨越站场阀室普通线路段穿公路穿铁路穿河流输原油模板输成品油模板成品油库模板伴行路中国石油天然气管道局3.1管道局项目赢得值绩效构建过程Page32步骤2：编制中低层WBS/作业的权重模版中国石油天然气管道局3.1管道局项目赢得值绩效构建过程Page33步骤3：从模版创建执行项目输气模板原油库模板项目模板线路段大型穿跨越站场阀室输原油模板输成品油模板成品油库模板伴行路中国石油天然气管道局3.1管道局项目赢得值绩效构建过程Page34步骤4：裁剪并调整WBS/进度计划修改项目/WBS名称裁剪WBS与作业调整作业工期、逻辑关系等作业属性快速生成新的项目计划中国石油天然气管道局3.1管道局项目赢得值绩效构建过程Page35步骤5：调整具体项目的权重体系•前八层WBS的权重根据经营合同部确定的项目预算或分包合同编制；•第九