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掌握计划的5W1H分析法、明确计划与决策的区别；理解计划的类型及编制过程。本章学习目标：第一节计划的概念及性质思考：目前许多企业的管理人员都认为：“计划跟不上变化，所以制订计划根本没有用。”这样的说法对不对？确定努力方向确保前瞻性有助提高效率便于控制你为什么不做计划？计划不如变化快，做了也没用凡事预则立，不预则废--戴圣《礼记·中庸》计划是为组织确定实现决策目标的手段和方法做什么怎么做What（做什么）Why（为什么做）Where（何地做）When（何时做）Who（谁去做）How（怎样做）1932年由美国政治学家拉斯维尔提出现状如何为什么能否改善该怎么改善What(对象)生产什么为什么生产这种产品或配件是否可以生产别的？到底应该生产什么？Why(目的)什么目的为什么是这种目的有无别的目的应该是什么目的Where(在哪儿干)在哪儿干为什么在哪儿干是否在别处干应该在哪儿干When(时间和程序)何时干为什么在那时干能否其他时候干应该什么时候干Who(作业员)谁来干为什么那人干是否其他人干应该由谁干How(手段)怎么干为什么那么干有无其他方法应该怎么干5W1H分析法课后作业：四川雅安地震，请用5W1H分析法撰写一份体现大学生社会责任意识的行动计划。计划降低灵活性计划是持续活动并经过仔细推敲，可修改应变对计划的误解：计划可以消除变化计划不能消除变化，只能预测与应对不准确的计划是在浪费管理当局的时间计划过程本身就很有价值计划是高层工作与中低层级无关计划包含整体目标也包括部门或岗位的目标。二、计划与决策区别联系这两项工作需要解决的问题不同:决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。A、决策是计划的前提，计划则为决策的逻辑延续。B、在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。三、计划的性质1、为实现组织目标服务(目的性)2、是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制的基础(首位性)3、具有普遍性和秩序性4、追求效率。时间框架宽度具体性表现形式战略的战术的长期短期方向性的具体的正式非正式计划的类型使用频率连续性一次性第二节计划的类型1、按计划的宽度战略计划-应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。战术计划-具体规定如何实现全局目标的细节的计划。What（做什么）Why（为什么做）Where（何地做）When（何时做）Who（谁去做）How（怎样做）科宁是美国创建最早的公司之一，自1880年成功地制造了第一个灯泡以来，科宁公司一直以经营玻璃品的生产和加工为为主，并且实行家族式管理。然而，这种经营战略也给它带来了许多问题：它的主干部门--灯泡生产在30年前曾经占据美国1/3的灯泡市场，而今天却丧失了大部分的市场；电视显像管的生产也因激烈的市场竞争而陷入困境。这两条主要的生产线都无法为公司获取利润。面对上述情况，公司既希望开辟新的市场，又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。为此，公司最高领导层制定了一个新的战略计划，计划主要包括三个方面：第一，缩小类似灯泡和电视显像管这样低产的部门；第二，减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产；第三，开辟既有挑战性又具有巨大潜在市场的产品。第三方面又包括三个新的领域：一是开辟光波导器生产--用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到40亿美元；二是开辟生物工程技术，这种技术在食品行业大有前途；三是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希望能够在这方面能够达到全美同行业中的第一或第二位的地位。科宁还有它次一级的的目标。例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达的国家扩展业务。很明显，科宁正在进行这一个雄心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技术、提高效率，以获得更大的利润。但是，在进行新的计划中，科宁也遇到了许多问题。例如科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的印象是要保持原来的基础，而不是获得利润。请你概述科宁公司的战略计划和战术计划分别是那些？2、按计划的时间框架长期计划-期限超过3年的计划。短期计划-期限1年或短于1年的计划。3、按计划的使用频率一次性计划-为满足特定情况需要而设计的一次性的计划。持续性计划-提供对重复进行活动的持续指导，包括政策、规则和程序。KFC加盟高考复习计划4、按计划的结构性正式计划-是需要组织人、财、物等资源去实施的明确目标，结果是可以预测的。非正式计划-是一个尚未成熟的、具有试探性的目标，结果还不能预先把握。5、按计划的具体性方向性计划-灵活性的计划，设立了一般的指导原则。提供了焦点，但并不限定具体的行动。具体计划-清晰定义的和没有任何解释余地的计划。具体地陈述目标，不存在模糊性。缺点：所要求的清晰性和可预见性通常并不具备。方向性计划具体计划教堂街温斯罗普街米兰德街丘吉尔街奥格登街温斯罗普街格拉比路温斯罗普街温斯罗普街丘吉尔街教堂街米兰德街奥格登街格拉比路方向性计划具体计划教堂街温斯罗普街米兰德街丘吉尔街奥格登街温斯罗普街格拉比路温斯罗普街温斯罗普街丘吉尔街教堂街米兰德街奥格登街格拉比路17计划的层次体系使命目标战略政策程序规则：最简单形式的计划方案：一种综合性的计划预算：数字化的计划抽象具体使命组织在社会上应起的作用和所处地位。顾客：谁是组织的顾客？产品和服务：组织的产品和服务是什么？市场：组织在哪些地区开展竞争？技术：组织的技术状况如何？对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳定作出承诺了吗？哲学：组织的基本信念、价值观、追求和道德准则是什么？定位：组织的主要竞争优势与核心能力是什么？对公共形象的关注：组织怎么相应公众对社会和环境的关注？对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？顾客：谁是组织的顾客？产品和服务：组织的产品和服务是什么？市场：组织在哪些地区开展竞争？技术：组织的技术状况如何？对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳定作出承诺了吗？哲学：组织的基本信念、价值观、追求和道德准则是什么？定位：组织的主要竞争优势与核心能力是什么？对公共形象的关注：组织怎么相应公众对社会和环境的关注？对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？巨人脑黄金：让一亿人先聪明起来太太口服液：每天送你一位新“太太”联想笔记本：让世界一起联想格力：掌握核心科技阿里巴巴：网上贸易创造奇迹诺基亚：科技以人为本雀巢咖啡：味道好极了麦当劳：更多选择更多欢笑联想电脑：每一年，每一天，我们都在进步企业计划从上到下可分成多个层次,通常越低层次的目标就越具有以下哪个特点:A、定性和定量结合B、趋向于定性C、模糊而不可控D、具体而可控目标为达到总目标而采取的行动和利用资源的总计划。是使命进一步的具体化.一位销售经理的自述“月初，根据我同上级商定的大目标，以及与每个业务员制订工作小目标。当然大目标是在与业务员商讨，摸清了可能的小目标后与上级讨价还价制订出来的。我同业务员制订小目标的过程也要费一番周折。首先我得讲明形势与公司的大目标，请他提出他的小目标，一般来说他提得数值都比较小，我要想方设法让他增加。这时他就会提出要求，什么要提供车啦、要我出面啦、要增加招待费啦，我会根据情况给他分析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最后达成一致。”“接下来业务员就要做工作计划，比如拜访几个新客户、请哪几个客户来参观等等。这时我简单提一下对他们计划的看法，但是怎么做还是由他自己决定，同时我记下他们可能有困难的地方。订目标做计划通常在两三天内完成，然后各业务员就忙着去争取订单了。这时我要不时地注意每个业务员工作的进度，研究他们可能碰到的困难，该支持他时我会放弃休息和他们一起工作。他们的奖金与落实的订单量直接挂钩，不用我去算。”“但月底我要与他们每个人沟通一下，一是一起研究得失总结经验，给他们指导指导，也听他们的反省；二是掌握信息预测下个月的目标，以便我同我的上级制定下个月的计划。”目标设定实施过程成果评价政策全面的陈述书或理解书。://程序制定处理未来活动的一种必需方法的计划；按时间顺序对活动进行安排；往往表现为规章制度。规则最简单形式的计划。1904年，在美国圣路易举行的奥运会进行撑杆跳高比赛时，发生了意外。一名日本撑杆用力插入沙土中，然后顺着杆子爬到最高处，越过横杆跳下来。在场的所有人都看得目瞪口呆，裁判十分为难，不知道该不该记他的成绩，因为他并没有违反比赛规则，只不过时投机取巧罢了。但裁判员经过讨论，还是取消了他的成绩。在日本选手据理力争，裁判补充了撑高跳高的比赛的规则，要求运动员必须现有一段助跑过程。日本选手听罢，在第二次试跳中，有了助跑动作，但跑到沙坑边有故技重演，顺着杆子爬到了最高处，然后越过横杆跳下来，并再次取得了最好的成绩。这次让裁判组更加难堪，不得不再次举行紧急会议，最后规定：撑杆跳高比赛必须要有助跑，并且不能交替使用双手动作。这次规则被明确下来，一直沿用至今。撑杆跳高的游戏规则伟人制造规则，普通人执行规则──这似乎成了人类生存的惯例。但惯例并不是铁律，我们为什么不能挑战？规则都由人制定，这就注定它不是神圣不可侵犯的──我们为何不敢挑战？方案一种综合性的计划。预算数字化的计划。小胖、小胆、小俊和小俏在大学住一个宿舍，它们一上完课回到宿舍就嘻嘻哈哈、叽叽喳喳，说个没完，也乐个没完。小胖原来先来想当个演员，可是因为胖，便打消了这个念头。这天下课回来，她为记不住各个计划方案之间的关系而犯愁。小胆说：“这还不好记，比妨说，当个好演员是你的使命，那有个好体型就是你的远景目标了。”小俊马上接上说：“对，按你的战略方案就是减肥！”“那具体目标呢？”小胖问。小俏回答：“还不容易，是节食、锻炼。有了这个具体目标，你就应该像我一样，少吃甜点，每天中午去游泳……….那程序、规则、方案、预算呢？减肥计划第三节计划编制过程③研究过去过去找出规律②认清现在①确定目标计划的重要前提条件④预测并有效地确定未来现在⑥制订主要计划⑦制订派生计划⑧制订预算⑤拟订和选择可行性行动方案一、确定目标目标是期望的成果。这样一则故事：大清早，小明和父亲牵着牛下了河滩，远远地，父亲钉下了根铁橛，把牛缰绳往上一栓，就忙别的去了，牛似乎总是对缰绳以外地方的草感兴趣，缰绳太短了，尽管牛很用力，但总是够不着。小明一口气奔回家，又找了一截绳子，接了上去，缰绳果然长了很多。但牛并没有认真吃几口，便又昂着头扯着缰绳奔向了更远的地方。父亲来了以后，见小明把缰绳放的那么长，告诉小明：你千万记住，绳子放长了，它就不会好好吃了。父亲把接上去的一截绳子去掉，果然，那牛挣扎过几次后，见没有希望，便埋下头仔细地吃起来。小明和父亲牵它回去时，它的肚子已经吃的溜园。在组织的任何一个阶段，目标的绳子都不宜太长。即便环境留给你一个很大的发展空间，你可以有一个远大的目标，那也应该将它分解到各个阶段、各个部门。二、认清现在实现目标的途径。三、研究过去探求事物发展的一般规律。1、演绎法：将某一大前提应用于个别情况，并从中引出结论。2、归纳法：从个别情况发现结论，并推论出具有普遍意义的大前提。四、预测并有效地确定计划的重要前提条件。前提条件限于那些对计划关键性或具有重要意义的假设条件。德尔菲法企业计划工作的前提条件可分为企业可控制和企业不可控制的.下列哪个(些)条件是企业可控制的A、未来市场价格水平B、税收和财政政策C、A和BD、产品投放市场的时机五、拟定和选择可行性行动计划包括拟定计划、评估计划和选定计划六、制定主要计划对所选定的计划用文字表述。即5W1H七、制定派生计划基本计划需要派生计划的支持主要由各职能计划构成。八、制定预算，用预算使计