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东莞市百灵企业管理咨询有限公司關鍵觀念1.沒有沒問題的員工.2.每位員工都合格.這只是一個期望值.3.你可以責備員工做的事.不能責罵他的人.4.觀念決定你的決定與行為.5.你的價值是基於別人不合格.6.員工的離開不外乎從痛苦走向快樂的追求.7.正因為別人缺欠比你多.你才有機會成他主管.8.解决问题是生产主管的重点和使命.7.生產主管必備能力一.重新认识生产部门应有的管理要求生产部门的组织策划检讨1.1认识生产组织的形态及特点1.2正确掌握组织原则运用技巧1.3组织运作问题点的检讨对策生产部门主管的角色责权2.1主管的五项特质和三种角色2.2主管的五项功能和六项职责2.3生产主管应具备的五项能力生产部门主管的管理功能1.计划---让你的工作不“盲目”2.命令---让你的指令有“权威”3.控制---让你的监督有“重点”4.协调---让你的部门有“沟通”二.解决问题是生产主管的重点和使命生产中存在的问题与对策4.1“问题”的本质是相对的差异4.2如何培育与提高“问题”意识4.3发现与解决问题的思考方法生产部门品质全员化方案5.1贯彻落实正确的品质观念5.2重视员工的TWI三步训练5.3计划性展开OJT在职培训5.4适时地推广QCC改善活动三.对自己积极进取和对部属真心培育管理时间、端正态度、评估自我6.1掌握时间管理不再“忙碌”6.2从员工的态度反映“效能”6.3从五方面正确评估“自我”了解部属、掌握部属、激励部属7.1了解你部属的行为和需求7.2掌握部属日常的微妙心态7.3激励部属完美的表现,积极心态工作内容提要:生产现场管理模块解析工作指导Jobinstruction人际关系Jobrelations工作改善Jobmethods工作安全Jobsafety员工对业务：不知道不能做不熟悉作业方法或成果：不好不容易讨厌现场人际关系：不能敞开心扉不够融洽有苦恼安全作业管理：危险安全意识淡薄不遵守安全规定车间前言•产品:过程的结果”。•过程被定义为“将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动”。•如果术语“过程”由它的定义所替代：•产品则成为“将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动的结果”。过程和过程结果注1：有下列四种通用的产品类别：——服务（如运输）；——软件（如计算机程序、字典）；——硬件（如发动机机械零件）；——流程性材料（如润滑油）。许多产品由分属于不同产品类别的成分构成，其属性是服务、软件、硬件或流程性材料取决于产品的主导成分。例如：产品“汽车”是由硬件（如轮胎）、流程性材料（如：燃料、冷却液）、软件（如：发动机控制软件、驾驶员手册）和服务（如销售人员所做的操作说明）所组成。注2：服务通常是无形的，并且是在供方（3.3.6）和顾客（3.3.5）接触面上需要完成至少一项活动的结果。服务的提供可涉及，例如：——在顾客提供的有形产品（如需要维修的汽车）上所完成的活动；——在顾客提供的无形产品（如为准备纳税申报单所需的损益表）上所完成的活动；——无形产品的交付（如知识传授方面的信息提供）；——为顾客创造氛围（如在宾馆和饭店）。软件由信息组成，通常是无形产品，并可以方法、报告或程序（3.4.5）的形式存在。硬件通常是有形产品，其量具有计数的特性（3.5.1）。流程性材料通常是有形产品，其量具有连续的特性。硬件和流程性材料经常被称为货物。前言过程和过程方法使用资源将输入转化为输出的任何一项或一组活动均可视为一个过程。为使组织有效运行，必须识别和管理许多相互关联和相互作用的过程。通常，一个过程的输出将直接成为下一个过程的输入。系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。什么是过程？？鲁迅提倡孺子牛的精神:吃的是草，挤出来的是牛奶!前言第一章认识生产部门应有的管理要求1.生产部门的组织策划检讨2.生产部门主管的角色责权3.生产部门主管的管理功能正确掌握组织原则运用技巧：MethodsandTechniques1、生产部门的组织策划检讨●组织内每一成员由一位主管下达命令；●组织内每一个成员向一位主管报告。1.命令系统一元化原则允许越级的时机：●状况紧急负责人不在时；●紧急的重大事项；●需要弹性运用信息路径时；●须事前交涉及协调，且已获得同意时●对方规避责任时。正确掌握组织原则运用技巧：MethodsandTechniques1、生产部门的组织策划检讨●同性质工作集中；●每个职位的工作项目要明确；●职位的劳逸力求均衡。2．职务分配原则●发挥组织的功效；●培育未来的接班人；●良好的管理氛围。3．授权原则正确掌握组织原则运用技巧：MethodsandTechniques1、生产部门的组织策划检讨正确掌握组织原则运用技巧：MethodsandTechniques1、生产部门的组织策划检讨●良好的相互沟通了解●高度的工作意愿4．组织协调原则●过程报告；●和计划比较；●成果检讨，指导及建议。5．工作确认原则正确掌握组织原则运用技巧：MethodsandTechniques1、生产部门的组织策划检讨InspectionandCountermeasures组织运作问题点的检讨对策：1、生产部门的组织策划检讨区分在工作场所的问题点在工作场所发生的现象为什么会发生这种现象（追求原因）今后如何应对(检讨对策)基本心态行动事例及核对的要项对工作采取的着手方式--不能分别使用评估的运用技巧。．和部属间的沟通情况恶化；．部属不肯透露心声；．部属对工作的意愿丧失殆尽；．不评估过程而单看结果。．评估制度不明确；．没有确立录用、升迁的途径．管理技术不够成熟；．经历不足，不擅言词表达；．主管本身的自信不足以服从。．身为主管，处事态度要能毅然决然；．贯彻实施赏罚制度：．不批评部属的人格；．要有身为主管应有的自觉，．不要在其它部属面前责骂犯错的部属；．不要拿别人做比较：．制造听取部属意见的机会；．随时随地和其它主管进行意见交换(包括上司)。--工作没有授权给部属做。．主管本身太忙，连自己的事都做不来；．没有培育部属；．部属责任感变得薄弱化；．无法建立信赖关系。．不信任部属；．觉得自己做比较忙．觉得自己不先做做看的话．就无法指导部属去做：．不清楚授权范围；．对部属能否胜任感到不空。．整理主管应做的事项(分类出自己要做的及派给部属做的）．多体贴部属；．对能力差的部属也要指导他能将工作做得好一些。．授权给部属的范围大小需明确指示；．重估工作性质，再清楚地分配工作给部属；．用言语、态度来表示对部属的信任；．试着改派不同工作给部属。管理风格授权式管理者决策命令式员工决策吩咐吩咐/说服参考参与委托1、生产部门的组织策划检讨2、生产部门主管的角色与责权1.主管不是主官2.主管是劳心而非劳力者3.主管是人才而非人手4.主管是既管又理的人5.主管是负责单位绩效成败的人领导的特质：LeadershipＱualities2、生产部门主管的角色与责权领导的角色：牧羊人/獵犬LeadingＲole1.人际关系角色(Inter—Personarole)人际关系角色：头脸人物、领导者及联系者三种。2.信息角色(Informationa1ro1e)主管的信息角色:侦测者、传播音及发言人3.决策角色(Declsionmahngro1e)主管的决策角色：创新者，解决纷争者、资源分配者及谈判者高层领导中层领导基层领导概念技能人际技能专业技能领导者的素质要求2、生产部门主管的角色与责权2、生产部门主管的角色与责权领导的基本功能：BasicＦunctions1.认识管和被管的差异---承上启下2.随时要待命行动---处理突发事件3.透过他人来成事---运筹帷幄4.产生自然的影响力---领导5.达到至人的境界---影响力现场管理者行动指南表现自己的威严与风格成为优秀的沟通者把自己当成教练员成为优秀的领导者正确引导部属持续推进改善2、生产部门主管的角色与责权1．对公司的职责公司的目标就是主管所在部门的目标，部门的目标就是主管的目标。2．对部门的职责主管要致力于组织的目标、规划和政策的执行。3．对员工的职责为员工提供工作指导和训练，确保他们工作环境的安全、舒适、清洁，给提供晋升的机会。4．对其他部门的职责当为了组织的整体目标而不得不牺牲本部门的某些利益时，你将不得不忍痛做出抉择。5．对客户的职责提供给客户更好的产品和服务。6.对社会的职责诸如环保、生态、道德、法律等一系列问题，去发现它、减少它或阻止它。主管的基本职责BasicＤuties2、生产部门主管的角色与责权主管五项能力2、生产部门主管的角色与责权Leading5Ｃapacity1．指导他人活动的能力2．解决问题的能力3．专业的技术能力4．良好的沟通和协调能力5．待人能力在工作开始之前,这些工作我做了没有?对设备、原材料进行检查－－检查当天的生产明细表或生产订单－－检查需用的设备运转是否正常－－检查当天的原料供应－－检查当天需要的工具对人员进行检查－－检查出勤情况－－有缺勤时，采取相应的措施－－向员工分配生产任务－－视察关键的质量区域－－明确规定工作的完成时间2、生产部门主管的角色与责权1.与员工一同检查工作质量，并根据情况及时进行指导2.与员工一同检查生产进度3.检查生产现场的整理整顿情况4.与员工一起在生产现场工作，以便提供指导、协助、出现问题及时解决5.在休息之前或休息之后立即回到现场6.在生产过程当中，视察关键的质量点，一旦发现问题，立即纠正7.定期检查设备和工具，以确保良好的工作状态8.定期检查原材料及物料用品，确保供应9.检查意外事故，确保安全生产在工作开始之后,这些工作我做了没有?2、生产部门主管的角色与责权下班前,这些工作我确认了没有?2、生产部门主管的角色与责权•将当天发生的未解决问题列出清单，并思考处理的方法•将当天每个员工的关键问题或异常表现记录下来，以便日后进行个人评价及采取行动•将当天必须完成的工作列出清单，并在工作之前再确认•持续观察每个员工和作业现场，去寻找和发现问题，如有无浪费时间？是否按着作业标准去做？设备工具等使用是否正常？•挑选一个员工或一个小组进行沟通，询问他们面临的问题和对工作改进的建议。2、生产部门主管的角色与责权每天只要做一次的工作,我有吗?一个成熟的管理人员,一定会思考这个问题:•不知道自己应该做什么?•不知道自己如何做?•不知道为什么要这样做?•担心造成不良后果?•有些个人问题需要处理?•认为自己已经在努力了?•不做可以得到奖赏?•未认识自己能力有限?2、生产部门主管的角色与责权-----员工为何不去做？管理人员自我诊断表对本职的专业知识评核1/2/3/4/5得分对下属有否采取激励措施对下属经常做教育训练自己经常充实，以求能力提升下达的工作指示，是否经努力可达成对于工作是否经周详的计划及准备乐观进取，愿与部属解决私人问题是否不断培养下属能力，并委以权限考核部属是否公正、公平部属的成果，是否有负最后责任的想法３、生产部门主管的管理功能计划---让你的工作不“盲目”计划包含三个特性：①前瞻性思考②目标导向③决策计划的种类：•短期计划与中长期计划•部门计划与综合计划•数量计划与价值计划•架构计划与业务计划Ｐlan命令---让你的指令有“权威”３、生产部门主管的管理功能Ｏrder1．命令前的考虑部属条件、工作条件及工作岗位条件2．命令的下达方法针对不同的任务及部属的立场应采取不同的下达方法。方式方法时机吩咐主管直接下达做法，部属一经接到命令后即不得另行提出建议及加上自己的判断。－－主管承担命令内容的一切责任。①情况特殊时；②必须严格加以管制时；③情况紧急时。请托主管希望部属接到命令后，能够提出个人建议以及运用自己的创意加以完成。－－部属对命令内容员有一定责任。①一般情况时；②希望给予部属若干自由裁量的余地时。征询主管和部属站在同一立足点上，征求部属的想法及具体的做法。①欲使对方产生强烈意愿时；②欲培育对方时；③欲使对方加强责任感时。暗示主管期望部属在了解执行事项的工作概要后，能够自动自发执行相关的必要工作。－－部属应对命令的内容承担。①以暗示方式即可完成