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第三章企业内部条件（环境）的分析知彼知己者，百战不殆；不知彼而知已，一胜一负；不知彼，不知已，每战必殆。--《孙子兵法.谋攻篇》《战略管理》课件未经同意不得传播制作者：福州大学管理学院林迎星教授本章的学习目的掌握企业内部条件相关的系统知识，熟悉企业内部条件常用的分析与评价方法。善于把握企业目前的状况，明确企业所具有的优势（长处）与劣势（短处）。能够在企业战略管理中扬长避短，维持企业的竞争优势。本章的知识框架与学习重点资源要素与资源分析法管理要素与企业内部审计问卷分析法能力要素与功能分析法、价值链分析法缺口分析法企业的资源、能力与竞争优势本章的主要学习难点如何理解与确认企业核心能力的特征？如何理解资源、管理、能力与竞争优势的关系？如何应用价值链分析法？如何把握企业竞争优势与劣势与扬长避短？企业内部条件（环境）的内涵与构成要素企业内部条件的重要性企业内部条件的内涵企业内部条件的构成要素企业内部条件的分析目的企业内部条件的重要性企业经营的基础战略管理的出发点、依据和条件把握商机的内在关键竞争取胜的根本企业内部条件的内涵企业内部条件（环境）：是指企业能够加以控制的内部因素。企业内部条件的构成要素企业：是一个投入产出系统。资源要素：投入企业的各种东西。管理要素：将资源加以合理组织、使用的活动。能力要素：资源要素与管理要素有机结合而产生的技能。企业内部条件的分析目的原因：企业战略管理不仅要知彼，即客观地分析与认识企业的外部环境；而且要知己，即对企业自身的内部条件加以正确的估计。分析目的：掌握企业目前所处的状况，明确企业所具有的长处与短处，并使选定的战略能发挥企业的优势，有效地利用企业的资源；同时，对企业的短处，能够加以避免或采取积极改进的态度。企业内部条件认识的困难：1、虽说有大致的了解，但缺乏系统性；2、“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，不能完全认清企业的长处与短处；3、认识企业的方法不科学。外部专家咨询的必要性。企业的资源要素企业资源的含义企业资源的类型企业资源分析法企业资源的含义含义：是指企业从事生产经营活动所需要的东西。它对企业是有价值的，有助于创造对企业产品的需求。企业资源的有限性：1、企业外部能提供的资源是有限的；2、企业内部能动员的资源、能获取资源的能力是有限的。企业资源的类型有形资源（资产）无形资源（资产）人力资源有形资源（资产）金融资产（财力资源）：资产总值、资产负债比率、流动比率等。实物资源（物质资产）：厂房、设备、基础设施、原材料及零部件供应、能源供应等。无形资源（资产）技术资源：专利、诀窍、情报，科研、技术装备等。例子：美国的英特尔、微软，中国的北大方正等都是依靠技术资源成功的典型。市场资源：销售渠道、客户关系、商标（品牌）、商誉等。例子：1993年，万宝路的品牌价值大约是390亿美元，可口可乐的品牌价值大约是个334亿美元，英特尔的品牌价值大约是178亿美元。文化资源人力资源企业总人数人员结构（年龄结构、性别结构、专业结构、学历结构、职称结构、类型结构等）专业知识与技能交流与相互影响的能力动机企业资源分析法目的步骤常用的企业资源分析表企业资源分析法的目的通过对企业资源状态的分析，了解企业在资源上表现出的优势与劣势，从而发现在资源使用上需要进行的调整。成功企业的经验：能成功地开发和利用资源，能在企业内建立高效率的生产机制，能利用有技术的职工并激励他们降低成本，就能创造出企业的竞争优势。步骤现有资源分析资源利用情况分析资源灵活性分析资源平衡性分析资源战略适应性分析现有资源分析目的：确定企业目前拥有的资源量及有可能获得的资源量。分析内容：有形资源、无形资源、人力资源，分析结果可列出资源清单。资源清单包括内容：1、企业所有人和管理部门；2、企业职工；3、市场和营销；4、财务；5、生产；6、设施和设备状况；7、企业组织；8、企业形象及与外部环境的关系等。资源利用情况分析目的：是要发现企业的生产效率，即产出与资源投入的比率，也可以用利润和成本的比率表示。分析内容：针对不同的职能活动，采用一定的效率指标（特别是财务指标）进行分析。例子：分析营销活动的效率，可用销售额与广告费用的比率、销售额与销售人员的工资或销售场地面积的比例进行分析。比较分析：资源的实际利用情况与计划目标进行比较、与企业所在产业的平均情况进行比较、与竞争对手的情况进行比较。资源灵活性分析目的：是要确定一旦企业内外部环境发生变化，企业在及时对资源进行重新组合和开发新资源，以满足新的需要上的能力。重要性：对那些处于多变环境的企业，资源灵活性分析就显得格外重要。分析内容：与上述的资源清单内容相同，但是着重分析那些对环境变化特别敏感的资源类。资源平衡性分析业务平衡分析：是要对企业内部各项业务的所处阶段进行分析，从而确定资源在各项业务之间的分配是否合理。分析的方法是业务组合分析法。现金平衡分析：主要是分析企业是否拥有必要的现金储备或拥有应付近期现金需要的来源。过高-损失利益，过低-不足要求，合理的现全储备要考虑所在经济环节中现金的流动情况和对现金流动的种种障碍。企业高级管理人员的平衡分析：主要是分析企业高级管理人员中是否包括了企业经营中所需要的各项职能，他们是否能采取与企业战略和企业文化一致的管理方法以及能否适应企业战略的变化。资源平衡性分析的两种观点一种观点：为了保持资源的稳定平衡，需要在企业内设立适当的资源余量。例如，保持一定的安全库存量，以防止物料供应的意外停顿；又如，生产部门应保持一定的生产能力储备，以应付订货量的突然增加。另一种观点：设置资源余量只会使企业助长容忍差错和低效率的管理。例如，日本企业的准时生产制就是基于这一观点。资源战略适应性分析目的：了解企业资源与企业战略能否相互适应。分析内容：主要是分析企业制定的战略是否符合企业资源的拥有情况。状况分析资源金融资产实物资源技术资源市场资源文化资源人力资源数量数量数量说明现状未来差距现状未来差距现状未来差距表5.1企业资源分析表企业的管理要素管理的内含管理的职能组成企业内部审计问卷法管理的内含管理的原意：是指对一定范围的人员与事务进行安排和处理。它是集体劳动的产物。法国亨利.法约尔在《工业管理与一般管理》中最早给出管理的概念：管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，在这种活动由计划、组织、指挥、协调、控制五项要素组成。美国赫尔伯特.西蒙的反驳：管理就是决策。美国20世纪70年代的教科书：管理是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。中国的教科书：管理是指一定组织中的管理者，通过实施各项职能来协调他人的人活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。中国的芮明杰：管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。管理的职能组成职能：是指管理过程中所具有的功能和职责。它是人们对管理及其规律性的认识程度的表象。计划（与决策）组织（与人事）领导（与激励）控制（与信息）职能特征在战略管理中哪一个阶段最重要计划组织领导控制包括所有为将来做好准备的管理活动。战略制定包括所有建立任务和职权关系的管理活动。战略制定和实施包括所有指挥、协调与激励员工的管理活动。战略实施战略实施包括所有旨在保证实际结果与计划相一致的管理活动。表5.2管理职能与战略管理的关系企业内部审计问卷法企业内部审计问卷法：是国外管理者和企业诊断专家经常采用的对企业内部条件进行分析的一种有效工具。问卷回答的作用：对问卷问题的否定或肯定的回答，表明了企业在这方面的长处和短处。这些回答在战略上的意义，是依行业和企业的不同而不同的。通常所列的问题也并非包罗一切，更不是不可改变的，而是可以根据企业的特点加以调整。计划职能分析问卷企业是否有陈述清楚的宗旨和目标？企业在其主要的经营领域是否有明确的竞争战略？企业是否监察和预测其外部环境各因素的各种变化？企业的预算过程是否有效？企业的决策是否采取了战略管理的方法？企业是否制定了应变计划？企业的宗旨、目标、战略、政策是否一致并为成员所了解？企业是否按其战略分配资源？组织职能分析问卷企业是否有明确的组织结构？企业组织结构是否与战略相协调？企业组织结构中的管理跨度是否合适？企业组织结构中类似的活动是否被恰当地安排在一起？职能部门是否放在企业组织结构的合适位置？企业组织结构是否体现了统一命令的原则？企业管理者是否进行了恰当的分权？企业是否使用了岗位说明书？企业各目标的责、权关系是否明确？领导职能分析问卷领导是否有良好的素质？领导班子是否合理？领导者的指挥是否明确？领导者是否善于协调工作？企业职工是否团结一致、齐心协力、士气高涨？职工是否感到工作的意义？是否有满足感和挑战性？企业是否采用了参与管理的方式？企业是否鼓励创造性的活动？企业是否有一个好的奖惩制度？非正式团体的行为是否有利于企业管理？控制职能分析问卷企业是否有有效的管理控制制度？企业是否有计算机辅助控制系统？企业各部门是否有劳动生产率标准？企业是否在控的过程中经常监视有利和不利的偏差？企业是否迅速采取纠偏矫正行动？企业的奖惩制度是否能支持企业的控制系统？企业的控制系统是否敏捷、准确和全面？企业文化分析问卷：企业文化虽不是一项管理职能，但影响着整个企业。企业管理者是否了解企业文化？企业文化是否在企业宗旨中有明确的反映？企业管理者是否有有效的方法宣传企业文化？企业文化是否与企业目标一致？企业文化是否反映企业职工的利益？企业的能力要素企业能力的内含企业核心能力功能分析法价值链分析法企业能力的内含内含：是指企业协调企业资源并将其发挥生产经营作用的技能。这些技能存在于企业的日常活动中，这就是说，存在于企业做决策和管理其内部过程以达到企业目标的方式中。企业能力也可看成企业的无形资源，但企业能力不存在于企业中的单个人员身上，而更多地体现于在企业范围内个人之间相互作用、相互配合和做出决策的方式上。企业对外部环境的应变性、竞争性，均是企业各项能力的综合体现。企业正是依靠其能力求生存、求发展的。企业核心能力企业核心能力的提出背景企业核心能力的内含企业核心能力的特征企业核心能力论企业核心能力论的局限性企业战略能力模型企业核心能力的确认企业核心能力的提出背景1990年，美国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和英国学者哈默尔（G.Hamel）合作在《哈佛商业评论》上发表了“公司的核心能力”一文，正式确立了核心能力在管理理论与实践上的地位。1994年，哈默尔与普拉哈拉德合作又出版专著《竞争未来》，由此在西方管理学界掀起关于核心能力的研究与讨论热潮，对企业界也造成很大影响，“核心能力”、“核心业务”已成为很流行的术语。企业核心能力的内含首创者：核心能力（Corecompetence）是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。类似提法：企业核心专长、企业核心竞争力，这仅是翻译的不同导致的。几点共识：1、核心能力不是单一的、分散的技能或技术，而是一组技能和技术的结合；2、核心能力是在组织内积累起来的能力，能使企业为顾客提供某种特殊的利益；3、核心能力是企业关键性的能力，能使企业获得可持续的竞争优势；4、核心能力既属于企业的无形资产、智力资产，又属于企业的组织资本、社会资本。企业核心能力的特征独特性：这种能力是公司所特有的，是“独一无二”的。增值性：它能使公司为用户（顾客）提供更多的价值，使用户在使用过程中更多得益。延伸性：这种能力可给企业衍生出一系列的新产品或新服务。动态性：核心能力虽是企业资源长期积累的结果，但它并非一成不变。综合性：核心能力不是一种单一学科知识的积累，而是多学科知识在长期交叉作用中所累积而成。不可模仿性：核心能力带有企业自身的烙印，其他